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二级公司好多，总部怎么管？
起源: | 作者:欢迎光临888集团征询构筑事业部 | 颁布功夫: 2024-04-26 | 1207 次浏览 | ? 点击朗诵正文 ?? ? | 分享到:
对二级公司的治理，是好多大型构筑企业所面对的主题问题。尤其对于综合型构筑集团，二级公司种类繁多、能力各别，有区域型的公司，有产品型的公司，也有价值链型的公司。

若是用统一的治理模式，分歧类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的逆境，系统不适配的问题便会凸显；若是齐全选取 “一企一策” 的差距化治理伎俩，集团总部会支出巨大的治理成本。面对此类治理难题，企业治理者能够从以下三个角度进行思虑。


一

到底需不必要那么多二级公司？


在为企业服务的过程中，我们；岱⑾忠焕嗥毡榫跋螅一个不到百亿规模的构筑企业，下面会有二三十家公司。若是做一个单一的算术，均匀一家公司的规模仅仅为三五亿。即便不思考公司之间的离散度，就算按每家公司三五亿的规模，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目，是撑不起来一个公司的。因而，二级公司不好治理，很可能只是由于二级公司太多了。

二级公司过多，会造约各公司的发展。一个只有两三个项主张公司，肯定是供养不了公司总部人员的治理成本的。所以，这类公司的总部人员与项目人员就会粘连不清，大量总部辅导就会在项目部兼职。但项目治理与公司治理，思虑问题的角度是不一样的，甚至对好多问题的理解往往也是矛盾的。这就势必会造成一个景象：项目治理管不好，公司的发展也没什么起色。

与此同时，二级公司过多，会造成企业治理资源的严沉耗散。一家 100 亿规模的集团，在梦想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司，集团总部每年岁首就要多造订一份指标责任书，每年年底就要多对一个公司进行查核，每季度就要多审阅一份经营情况分析，每月就要多核实一份资金使用打算，每天更是要多协调无数个治理问题。这样一来，每年就要浪费掉几多没必要浪费精力，破费几多本不该破费的成本。

为什么会造成这类景象？除了自动或被动“铺排人”的成分表，主题的原因是：好多治理者会把了局当成是达成了局的伎俩，这性质上是战术层面的一种懈怠。好比一家构筑公司想进军全国市场，治理者脑海中的了局是未来全国有好多分支机构，所以为了达成这个了局，也选取了一样的伎俩，即盲目地在全国设立好多机构。似乎如同机组成立了，战术指标就已经实现了一样。这种思想其实是谬误的，也是懈怠的，由于达成了局的伎俩有好多，最像了局的伎俩往往是最不切现实的。

同时，企业家天然有把企业做大的生理偏差，但机构多，并不蹬宗企业大，更不料味着企业强。在机构设立时，要秉承奥科姆剃刀准则——即除非有齐全的必要，就不要设立；若是有代替规划，也不要设立。由于设立一个机构单一，但裁撤一个机构，就可贵多了。

二

每类二级公司有哪些差距？

在一家大型构筑集团中，涉及的二级公司种类往往好多。涉及的业务多了，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别，便有了歧视，有了歧视，积怨也就产生了。


还记得几年前在一家省级建工集团服务的经历，至今难忘。其时我们在调研该建工集团下属的监理公司，我们能感触到，监理公司的总经理在与我们互换的过程中充斥了冤屈。

她说：“监理板块在我们集团是极度结尾的一个业务单元。论产值，我们连总承包企业的 1% 都达不到；论利润，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会，我跟其他二级公司掌管人相比，都是低人一等，收入是最低的，座次也是最后一排，集团辅导更是不器沉我们。但我们齐全能够阐扬更多的价值，监理业务固然在集团的所有业务中是辅业，但由于业务性质，我们总会发现施工企业在工程治理中存在的各类问题。这些问题，对于集团主衣反说是极度有价值的。对于欢迎光临888集团定位，肯定不能单纯只是 “监理业务” 这么单一，我们齐全能够成为施工板块工程项目治理升级的突破点……”

我们在征询过程中，发现了太多集团总部对各个二级公司治理模式 “一刀怯妆 的案例，尤其对于非施工板块的公司来说，险些是苦不胜言。好比对于施工总承包企业下属的装配式厂房，依然沿用建设板块的岗位配置与查核尺度。配件厂的掌管人不叫厂长，只能叫项目经理。对厂里员工的激励模式，不是计件工资，而是项目兑现、超额收益。造作业企业的产品都是高度尺度化的，哪里来的超额收益。

集团总部对二级公司的治理，还是要凭据二级公司种类的分歧，体现出根基的差距性。中建集团在 “十三五” 规划中，提出了 “无房建不稳，无基建不强，无投资不富，无设计不优，无海表不亮” 的业务定位。业务定位不一样，对集团价值贡献的方式也就不一样，对它们的治理模式与查核方式天然也就不一样。“稳” 对应的是规模，“强” 对应的是职位，“富” 对应的是利润，“优” 对应的品质，“亮” 对应的是品牌。对于每个板块，只有实显熹特定的职能，对集团来说就是沉要的、不成代替的。同时，一个业务板块到底能实现哪些职能，也是必要充分挖掘的，千万不能拿统一把尺子去丈量分歧的公司。

由于在某种水平上，我们都是活在权威的等待里。

在你的眼里，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家？

三

统一类二级公司之间有哪些差距？


对于大无数构筑企业而言，对每种类型的二级公司体现治理差距性就已经足够优良了，从治理成本的角度思考，也的确够用了。但对于钻营卓越的公司，在治理能力可能两全的前提下，对统一种类的二级公司的治理也可体现适当的差距性。

在进行差距性治理时，可从以下角度思虑：二级公司成熟度的差距、区域差距、战术意图差距等。

成熟度差距：对于新成立的公司，通常必要资源高配、政策倾斜，在查核方面也能够设置 “；て凇 ，；て诓灰顺。尤其对于海表市场的启发，公司总部应该多一些耐心，前 2～3 年不宜过多查核业务承接类指标。

区域差距：中国的构筑市场，并非统一的市场。各省市，甚至各区县都有自己怪异的业务需要、贸易规定与市场玩法。好比同样对于区域型公司而言，东北市场的拓展难度天然就高于华北市场，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因而，用绝对指标（交易收入、EPC 业务规模等）衡量东北公司与华北公司的曲直就不甚合理。相应地，能够用相对指标（市场占有率、业务增长率等）来查核。

战术意图：即便是同类型的二级公司，也会承载集团分歧的战术意图。如启发新区域市场，服务新战术客户等。对于这些公司，在查核模式与激励方式上可越发激进，由于 “沉赏之下必有勇夫” 。

结

语


对二级公司的治理，必要两全尺度化与差距化。

在梦想状态下，对每家二级公司的治理都应该是差距的，但受限于治理能力、治理成本的考量，梦想状态通常很难实现，也没必要实现。就像学堂不成能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难治理，通常由三方面的问题导致：二级公司的数量太多，没有思考每类二级公司的差距，没有思考同类型各家二级公司的差距。三个问题在逻辑层面存在先后挨次，越靠前的问题，解决起来就越火急；越靠后的问题，对企业的治理水平要求越高，性价比也就越低。

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