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在二十大的布景下，国务院国资委提出将国资国企高质量发展作为首要工作，对峙“一个指标，用好两个蹊径”。“一个指标”是做强做优做大国有本钱和国有企业
；“两个蹊径”，一是提高主题竞争力，二是加强主题职能。其中，加强主题职能，沉点在于优化布局、调整结构，坚韧国有经济在关系国度安全和国民经济命脉沉要行业领域的节造职位。优化布局、调整结构落实到国有企业层面的沉要方式之一就是国企“沉组鼎新”。国有企业若何实现这项鼎新工作，千亿级国有企业徐工集团的答卷或许能给企业带来一些思虑。

徐工有限混改之前，徐工集团层面以及徐工有限层面均存在工程机新粪业务，固然机械业务以徐工有限为主体，但仍存在业务分散不聚焦，同业竞争风险。徐工有限混改后，徐工集团除工程机械主业表，还有商用汽车、金融服务、构筑实业、人力资源等业务，但业务发展较为零散，未形成专业的板块划分和清澈的板块定位。十四五规划后，徐工集团在业务架构上划分工程机械、商用汽车、新型构筑工业化、产业金融、人才服务、产业投资六大业务板块，并明确业务板块定位及方向。

在组织架构上，徐工集团打造“集团总部资产—二级单元资产层—三级单元执行层”三层架构，同时在战术型管控总部职能设置领导下，凸起新的总部定位和管控模式下的总部职能阐扬。

从本钱市场来看，从2020年徐工有限实现混改后，徐工机械市值整体向上增长，在徐工机械吸收归并徐工有限后，徐工机械市值超过中联沉科，并与三一沉工的市值差距在逐步缩幼，目前徐工集团全球行业第3位、中国机械工业百强第4位、世界品牌500强第395位，是中国设备造作业的一张响亮名牌，鼎新初见功效。