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对于处于“求生计”阶段的草创期企业
，在股权激励的实操之中
，我们以为首先要思考能不能做
，再思考若何设计。

草创期企业执行股权激励
，首先是要解决能不能做的问题。执行的前提有两个重点：

■ 主题职能口掌管人齐全、能力较匹配：组织的相对齐全、不变是草创期企业执行股权激励的前提
，至少要保障CEO、CFO、COO相对不变。同时
，掌管人与业务能力匹配才可能保障可能成事。

■ 掌管人对人有信赖、对事有信心：草创期企业的业务远景存在高度的不确定性
，只有创业团队对业务预期极有信心
，股权能力反映真正的价值
，这时执行股权激励才可能越发有效。

若是满足以上两个前提
，公司走向“公司化”
，职能造较齐全
，这时再是解决“若何做”的问题。草创期企业在设计股权激励规划时
，重要思考六个主题身分：

■ 激励领域：草创期企业执行股权激励重要靠“领头人”带队
，激励领域通常为公司高层或者说公司的创业合资人。

■ 授予价值：最好让激励对象按原始投资额出资
，视同为公司的“结合首创人”。若是草创期企业已有表部投资人
，可依照投资人价值的3-5折价值入股。

■ 激励总量：草创期企业股权激励的激励总量没有固定之规
，凭据企业的现实情况（股权架构、本钱规划）从10%到49%之间不等。

■ 个量分配：各个创业合资人的股权占比
，性质上是基于创业合资人的责权分配股权
，必要思考内部平正性
，在规划设计上前中后盾体现微幼差距即可。

■ 业绩查核：通常来说对于业务还未不变的草创期企业
，出资入股已经可能体现创业合资人的参加积极性
，所以若规划必要激励对象出资
，则不再设计业绩查核

；若激励对象不出资则设计业绩查核（以公司查核为主
，幼我查核为辅）。

■ 退出机造：对于大无数股权激励规划
，都必要设计去职回购的有关划定
，如激励对象产生去职、退休、丧劳、殒命、违反公司红线等行为时
，必要大股东/公司回购股权。但是对于草创期企业
，业务存在不确定性
，大股东/公司可凭据现实情况选择是否回购股权。