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几多年来，“相马不如跑马”的人才提拔理想深刻老板和人力资源治理者的心，海尔集团提出的 “跑马不相马”理论被理论和实业界奉为圭皋。这种人才理想在从前中国经济突飞猛进的高速增长时期的确阐扬了积极作用，极大引发了员工的主观能动性，一部门思想矫捷、极具经营意识、市场能力强的人才在企业崭露头角，为企业的经营发展做出了极大贡献。

但是，“跑马不相马”理想在人才造就上造成的恶果是弱化了企业人才造就的耐心和责任。企业人才理想更偏差于“拿来主义”的短期意识而不是造就意识，企业为社会贡献人才的社会责任更无从谈起，造成中国企业面对的普遍的“人才欠缺”问题，每家企业都说人才是造约企业发展的最大问题，但每家企业的人才造就系统都不美满，这就是“跑马不相马”理想遗留的恶果。

“跑马不相马”理想在组织治理模式上造成的恶果是企业组织治理以业务治理为沉，弱化了专业治理职能。最近服务的几个组织治理模式设计项目，客户企业面对的普遍问题就是同类型的业务机构（事业部或者子公司）并行设立了几个，多的到10个以上，以“跑马”理想对这些业务机构进行查核（收入或者利润），总部层面仅仅是进行单一的财政治理和法务治理，专业治理职能和能力极弱。发展到此刻，阐发出来的凸起问题：

1、业务增长乏力但总部没法子，由于总部不做专业治理，不知路新的业务方向和增长点在哪里
？

2、业务人才逐步老化但新的人才后继乏人，由于总部不造就人才，业务机构在总部业绩压力下也等不了人才造就的长周期。

3、经济不景气情况下业务风险频发而总部管控不住，由于总部专业治理能力不及。

4、挖人成本越来越高，人才流动越来越快，企业与员工之间的粘性越来越差，企业文化作用越来越弱，高薪酬成为最重要的激励伎俩。

随着中国人丁盈利的隐没，企业要以“以报答本”的人才理想要代替单一粗鲁的“跑马不相马”的短视人才理想，器沉企业人才造就系统建设，并在组织结构中强化专业治理职能，提升专业治理能力，迎接中国后工业化时期创新经济的到来。