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国内表近30年的钻研均批注，超过大半的并购都未成功，究其原因重要有3条：投前战术误庞注投中估值过高、投后整合失败。而其中风险重要散布在整合阶段，好比客户流失、资产流失、群体事务、安全变乱、失控风险等等……

并购的主张是通过挖掘协同效应创造更大价值，但在实际中往往会发现，交割后被并购方普遍存在强烈的排异反映。并购前所设想的资源共享、优势互补的协同效应很难落地，整合阶段风险远超预期。究其原因有3条：

1. 交割后并购方没有向被并购方输出有价值的资源，双方无法通过新旧资源的整合找到协同机遇，被并购企业无法借助并购突破瓶颈、实现增长，员工也没有获益。这样的并购仅仅是改朝换代，没有创造更大价值，天然不会获得支持，使整合失去了成功的基础。

2. 并购双方在并购前没有共同的基因，在价值观、思想模式及行为习惯等方面都天然存在着差距，这必然会造成利益弃取、断事用人及治理方式上的全方位矛盾。所以整合初期双方成立共识相互融合极度沉要，但大无数并购方并没有意识到融合的沉要性，使整合四处碰壁、步履维艰。

3. 大无数并购整合没有齐全的逻辑体下反领导，无法从系统的层面有序治理整合工作。并购方必须面对复杂的系统性矛盾，却无法把握先后挨次和轻沉缓急，只能头痛医头脚痛医脚，走一步看一步，使得整合工作无法形成关环。

基于近20年整合实际的经验和教训，笔者总结提炼出了一套“并购整合逻辑关环”（见下图）。在这套系统的领导下发展工作，整合阶段的风险能够大为降低，并购的成功率会有很大提高。

首先，并购必须适应人道，把“有人受益而无人受损”作为整合的指标，尽可能地争取被并购方员工支持。在为被并购企业充分调配资源能力的同时引入新的激励机造，引发员工潜能，提高资源的使用效能，做大蛋糕使并购双方都能获益。合多人之私，以成整合之公，是并购整合的成功之路。

其次，整合必要确立正确的领导思想，即：源于赋能的协同，忠于共赢的文化，基于共识的融合，成于激励的沉构。具体来说就是并购方凭据战术要求向被并购方输出资源和能力，并通过资源的沉新整合找到协同机遇。同时通过成立蕴含价值观在内的各类共识以获得被并购方员工的支持，而后通过自上而下的治理系统沉构，最终在组织层面上来保险协同价值的实现。

另表，并购方还必要成立一套齐全的执行系统保险整合的落地，具体蕴含：一体多元的文化、两种类型的协同、六项根基准则、四个关键战术、融合四件事、沉构七步法。鉴于本文篇幅所限，整合执行系统仅以沉构七步法为例稍作发展。若是各人感兴致不惜点赞，其他部门会在后续文章具体介绍。

沉构七步法具体蕴含：确定整合指标、拆分关键工作、明确分工、分化工作、分配资源、造订赏罚、落实查核。有了这个别系的保险，整合的过程就会自上而下环环相扣，形成“整合沉担人人挑，人人头上有指标”的优良局面。

笔者以上述并购整合的领导思想和执行系统为依附，在持久实际中不休优化，最终形成了 “并购整合逻辑关环”，总而言之就是：以协同为导向，以共赢为基础，先融合后沉构，讲准则有战术。持久实际证明，在这套系统的领导下发展工作，整合阶段的风险能够大为缓解，并购的成功率会有很大提高。