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一向以来好多中小房企的内部都在大谈“对标”，向标杆房企进建，已成为志存高远的治理者钻营企业发展的政治正确。但进建标杆很沉要的前提是“知其所以然”。一个年销售额不及百亿的房企，其总部的企管部门不仅要仿照千亿房企的治理流程和系统造度，引进同款打算监控软件等治理工具，更要照搬头部房企的“开发进度打算模板”、照抄“尺度工期”下达各项目、进而执行严格的绩效查核，因而乎一线员工就暗里谐谑地说“公司怎么不先把咱的工资对标了呢……”

治理方面的对标，往往都是总部治理部门出成就的工作，殊不知治理是为经营服务的。出产关系由出产力决定。房企经营规模的大幼，决定了公司该选取与之相适应的出产关系。若是一味地为升级治理而造作有余的治理作为，势必给承担经营责任的部门造作了巨大的工作量，为响应治理而牵扯精力疲于应对，把本该投入项目治理的能量都亏损了，导致业务治理和经营指标落空，接着又掉入绩效查核的陷阱。越治理越失控，越失控越治理，企业齐全陷入恶性循环的怪圈。

业务方面的对标，也是总部各条线的专业职能部门的价值体现，尺度化的户型、立面、部品尺度、产品线，可复造的大门、围墙、示范区售楼处、营销包装……对应的成本数据库，集中采购，供方的战术合作等。不仅享受着车同轨、书同文、全国一统的成就感，并且还有一拳打垮一大片、省时省力吐妨的实惠。殊不知指标客群的分歧，支付能力分歧、客户需要特点、敏感点、审美爱好等分歧，必要有差距化的解决规划。只知路标杆房企分歧城视注分歧区域板块的每个地块上都在复造一样的产品线，而不知路每个产品线系列背后锁定的是分歧的客群，标杆房企其实是透过判断特定客群的接受水平才去选择的地块。

进建先进、进建标杆是没错的，治理尺度化也是所有谋发展的中小房企提升治理的进取方向，关键在于知其所以然。积极进取的中国没有照抄照搬灯塔国，而是坚定且自负地走出了自身特色的发展路路；幌蛞悦拦呖萍脊疚，但没有单一剽窃，而是花巨资把国际顶尖征询公司请进来，为自己量身打造的一套适合自己的治理系统，任老更从治理哲学的角度分享了组织治理遵从于业务流程的远见卓识。所以说，某些中小房企不求甚解的盲目“对标”可能是个伪命题。