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我们这里会商的“家文化”非家族企业的文化。有一个出格有意思的景象。“有心栽花花不开”
，有好多刻意想去建设“家文化”的企业其实都没有成功
，员工并不买账
；反而“无心插柳柳成荫”
，好多企业并没有刻意去强调我们要建设“家文化”
，但这种“家文化”的特点却很显著。

这是由于“家文化”更多是在创业时期埋下的种子
，和企业家幼我的辅导风格缜密有关。若是这个企业在创业阶段家文化的基因很少
，而必要家文化的时辰往往是在企业发展壮大以来
，但愿可能用家文化的温度来缓和绩效文化的冷、硬。物质激励是有天花板的
，而感情的联系和归属是低成本而又成效显著的
，塑造温情和谐的组织氛围
，在理性的商务左券之上再加一层感性的感情左券
，对企业而言绝对是利大于弊的。

但无论若何随着组织规模的扩大、性命周期从创业期走向发展期甚至成熟期
，家文化都面对着不幼的挑战
，家文化的利益也成为其弱点地点。

由“向上看”到“向市场看”
，企业规模扩大、业态的复杂、职业经理人的参与、由一言堂进化为群体决策、当企业以客户价值为导向而员工仍在“向上看”时
，考验的是企业家的胸襟和气宇。

家文化降温似乎难以预防。一百两百人的时辰企业家能叫出每一幼我的名字
，知路每幼我的家庭情况
，一千人、两千人上万人的时辰
，各人长对员工的这种情义似乎造成了“江湖中的传说”。维系温度不降温
，此时更多的依赖于科学人文治理的机造和造度
，这边引发了绩效文化冲击。

绩效治理讲的是理性的现实
，优胜劣汰
，沉业绩而不是苦劳
，看能力而不是看资格。强绩效文化的企业谈家文化的时辰
，员工是很难相信和接受的。

不能把企业当成一个真正意思上的家是必然的。任正非说：“企业经营的性质就是利益驱动机造”。所以“家文化”并不是“家”文化
，企业家不成能将其当成家庭来操持
，员工也不成能将企业等同于自己家。

我梦想中的家文化
，是在一个共同的治理结构、规定造度前提下
，在共同的指标激励下
，讲感情不能脱离准则
，讲支出更要讲回报
，温情的营造、对员工的呵护和关爱固然起源于企业家的本心
，但更要依附科学的治理造度和机造。

通常来说
，企业建设“家文化”与企业经营成功与否没有必然的因果关系。“家文化”好不好
，更要看具体企业。是否有利于企业持久可持续发展是判断文化好不好的唯一尺度。家文化的内涵由企业界说。