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战术造订难，战术落地更难
。90%的战术失败并不是战术造订有问题，而是未得到有效执行
。战术落地为何这么难？我们发现战术与落地之间，存在四大天堑和两大误区
。

第一路天堑：上面拍，下面猜，短缺共识
。

企业战术造订常见三种方式：公司幼的时辰重要是老板自己拍或者老板和几个主题高管一块拍
；公司大了之后，战术造订更多是战术部的人凭据老板的意图的炮造出来的
；企业有时也会请第三方征询公司系统的规划战术
。但这三种情况，共同的特点是少数人参加，最后宣贯过程中，重要是通报，而非征求定见
。

第二路天堑：有方向，无蹊径，难以执行
。

战术方向和指标明显之后，要有相应的蹊径和保险措施，能力被执行
。而现实中，一种情景是战术方向和指标清澈且正确，但是没有蹊径
；另一种情景是短缺保险措施，要么没有能够承接的组织，没有人掌管，要么短缺相应的人才，空有设法，无人执行，要么就是文化氛围不匹配
。

第三路天堑：有战术，无解码，无法关环
。

战术方向和指标明显，也有相应的蹊径和保险措施，战术就能落地了么？非也
。现实中常见的是，一种是战术与经营打算是两张皮，难以保障战术落地
；一种是战术解码不彻底，并未转化成组织绩效和员工绩效，若是不能人人头上背指标，指标随着战术走，也很难保障战术落地
。

第四路天堑：辅导器沉不够，难以推动
。

执行新的战术，无疑是企业的一次转型和刷新，不是幼领域的改进
。这个过程中必要高层辅导的积极推动
。有钻研统计，在转型过程必要70%-90%的辅导，10%-30%的治理
。若是辅导器沉不够，没有积极去推动刷新，推动战术执行落地，把战术执行齐全授权给战术部或者人力资源部去治理，了局往往难以达到预期
。

企业要想推动战术有效执行，就要逾越这四大天堑
。但企业在逾越这四大天堑时，时时陷入两大误区
。

误区一：火车头模式
。

加强中央集权，上边定指标，定工作，下边执行，所有的动力来自于老板一幼我，全靠车头带
。了局往往是集团越管事件越多，集团的人也越来越多，而下边越来越短缺活力，事事等批示，极易僧多粥少，效能低下
。

误区二：诸侯模式
。

充分授权，集权不好用，那就充分授权，调动下边的积极性
。这种方式活力有了，又出现新的问题，如诸侯主义，如定年度经营指标的时辰，指标难以达成共识，高低博弈，还有好比辅导想试点某个创新项目，但有可能会影响业务单元的业绩，难以推动
。