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直营门店的扩张或者说直营品牌从0到几十家店，再到可能几百几千家店，要经历4个周期——先苦后甜再苦再甜，即“苦甜苦甜”周期。

一、苦于拓店
对于做餐饮的食品企业而言，直营背后面对着全套的配套设施。不仅是必要资金，还必要极度先进的治理运营系统，能力保障企业从几家到几十家甚至几百家店的过程中，人才梯队、运营治理不会乱，这种重大的沉资产，通常餐饮企业是接受不了的。

这种模式下，必要极度壮大的主题团队去支持，导致直营模式从一路头就是极度艰巨的。好多人好多企业开几家店是容易的，但想要开几十家店，可能必要5~10年甚至更长的功夫，能力逾越这样一个资产沉周期长的扩张过程。

二、甜于品牌
当逾越了第一个苦周期之后，就会进入到一个甜周期。倒剽个品牌有几十家店的时辰，跟同样几十家店、同样品类里面的加盟模式的品牌来对比会越发有品牌力。跟统一个赛路内的企业比，直营模式有优势，这个优势会带来好多本钱的关注。

三、苦于治理
但是达到门店急剧扩张，甚至到了上千家门店规模这样一个周期之后，企业又会迅速的掉入直营门店的第二个苦周期。这个处所其实有一个创新者的逆境，直营门店的安身点在于给客户提供越发高品质高履历的服务，提供这种服务往往在好多层面上会被这个行业以为是一种创新者，创新者出来之后就会有极度多的企业、品牌去剽窃。它其实是面对着一种无法预防的、创新者被仿照的这样一个状态。

这个过程中一方面是好多的追随者进入之后，品类的盈利顿时隐没了，品牌被稀释和山寨的风险很大，蕴含创业团队持续的创新压力极度大，由于直营品牌往往定价高溢价高，并且集中在一线的大城市，很容易就被竞争敌手和投资机构盯上，投资机构进来之后，整个的影响力又会进一步的扩大，其实是吸引到了更多的仿照者跟进。一旦创业团队的品牌创新力和产品创造力减弱，竞争力就会迅速降落。

第二是品牌竞争力被稀释或者弱化，弱化之后，房租人为这些成本的上涨就会对企业的经营造成极度大的压力。

第三个是直营的模式资产沉、人员多、成本高，到真要转型的时辰，其实很难掉头的，所以掉在第二个苦周期里的企业，其实应该说是最艰巨的一个时期。

四、甜于系统
这个时辰企业必要干什么呢

？这个企业其实是必要真正梳理出来自己的一套主题的系统，原来其实靠品牌，到第二个苦周期的时辰，其实必要有一套自己的治理系统、供给链系统使得你的直营门店能够有更好的人效和坪效
；还有自己的人员造就系统，使得在开店的过程中，人才造就、人才供给、人才供给链能够跟上
；同时要有一套自己的资金输血系统，使得在不休的开店过程中，可能内部的做自循环。

所以第一个苦周期里面，还是运营层面的内容。但是到了第二个苦周期，其实是整个的治理系统要去做提升。但一旦成立了很好的直营系统，就会形成一个怪异的主题竞争力，并且这套竞争力其实是仿照者很难实现的。到了这样一个规模之后，你的人才供给链和食材供给链的壁垒就会成立起来。