欢迎光临888集团

集团型企业从单一产业单一产品发展到单一产业多产品或者多产业多产品后，组织生态已经从单一的机械系统成长为复杂的生态系统，集团总部对各分子公司、各业务、各职能的管控力度不成预防线出现降落，若是发展速度过快或者管控不当，就容易出现“诸侯经济”景象，即各分子公司或各业务或各职能的高管独霸了本级公司或业务或职能的运营，总部无法对其进行有效调度
。

通常情况下，在法理上集团总部齐全能够通过多种理由多种方式直接更换高管从而解决问题，但实际中鲜有企业采取这种方式，原因好多，主题有三
。

1人才的稀缺性

诸侯经济的产生，一方面说了然企业在组织机能、组织管控方面存在问题，一方面也注明企业通过天然竞争的方式造就、筛选出了企业中的优良人才
。诸侯之所以可能成为诸侯，自身即注明其具备技术开发、市场销售、团队治理等方面掌控一方的辅导力，这种辅导力一方面是人才自身占有的特质，一方面也是企业的内表部资源在统一个主体身上不休集中和堆集，进而经验和反馈在统一个主体身上不休迭代和更新，最终发育出组织-人才相互嵌入和耦合的上佳状态
。

人才成就企业的同时也意味着企业成就了人才，二者不论谁先谁后、谁主谁次，稀缺性是一致的
。

哈默尔和普拉哈拉德的“主题能力”概想——主题能力是可能给客户提供特殊价值的一系列技术和技术的组合，是对人才和企业这种一致的稀缺性的最佳注明
。在其经典界说里，强调了以下几点：主题能力是学识、主题能力是“堆集性”的、主题能力是协调分歧的出产技术和有机结合多种技术流的能力、主题能力是要求组织整体协同的
。即价值性、独个性、难仿照性、组织化
。而人才的辅导力天赋的稀缺、企业内表部资源的稀缺、企业中经验和反思迭代和累加的机遇的稀缺，均具备主题能力的这四个特点，能够说，人才和企业这种一致的稀缺性是企业的主题能力的源点
。

人力资源治理中的“智力本钱”概想——智力本钱是一个企业两种无形资产的经济价值：组织本钱和人力本钱，是企业的市场价值与财政报表反映出来的账面价值之间差距的起源，也能够注明这种稀缺性
。美国康奈尔大学的Snell教授提出，企业的主题能力起源于企业的智力本钱，蕴含人力本钱、社会本钱和组织本钱，人力本钱、社会本钱和组织本钱又起源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源
。现实上，其关注两个方面：一是与人有关的方面，即蕴藏于企业人力资源之中的幼我知识、技术、技术和胜任力
；二是与组织系统有关的方面，即蕴藏于企业组织之中的流程、造度、步骤和文化等
。而诸侯经济问题中的诸侯，正是企业的组织本钱和人力本钱的集中代表，是企业最稀缺、最沉要的智力本钱之一
。

问题在于，人才的辅导力天赋、资源的集中和堆集、经验和反思的迭代、主题能力和智力本钱的发育，这些稀缺性正本应该累加在企业的组织能力上，但由于企业组织机能的缺失或错乱和组织管控方面的问题，最终累加在了某个个别即诸侯身上
。

因而，诸侯经济问题的本原在组织机能和组织管控上，而不在人上，若是却拿人来开刀，直接开掉拥兵自沉的高管，显然是认错了对象、弄错了事实，一方面没有解决组织问题，一方面又失去了好不容易造就出来的稀缺人才，或者说披荆斩棘堆集下来的智力本钱，能够说是赔了夫人又折兵
。甚至能够说，通过直接开掉拥兵自沉的高管来解决诸侯经济问题，是一种本末颠倒
。大企业的诸侯经济问题如此，创业者和中幼企业的合资人关系问题同样如此
。组织的问题不解决，更换人的了局也就是更换诸侯，诸侯经济还会再次出现
。

2集团管控科学性和艺术性的要求

从集团管控的角度来说，无论是治理的科学性要求，还是其艺术性、主张性特点，直接开人都可能不是最优选择
。

从其科学性角度来说，面对诸侯经济问题，开掉诸侯、管住甚至减弱分子公司均不是主张，真正有效的做法应是反过来做强总部，形成母子双强结构
。只有做强总部，形成总部的价值创造如战术指引、资源支持、价值赋能等，总部能力在母子互动过程中，内容上占有对分子公司的管控基础，形成母公司对子公司价值上有援手，子公司对母公司感情上不反感的良性循环
。不然，总部由于不直接面对市场一线，听不到战场的炮声，自身又是成本中心，就只能被分子公司带着走，成为空心化、文职化的总部，不仅难以旋转母弱子强的局面，还简直会牵累集团整体的效能
。

做强总部、形成母子双强格局是集团管控的科学性要求，从人的理性、治理的科学性和规范性层面解决问题，是一种阳谋伎俩
。然而，人是理性和感性的结合体，治理是一种科学也是一种艺术，因而我们还必须从人的感性层面，从治理的艺术性、主张性层面解决问题
。对集团总部或者老板来说，面对诸侯经济问题，最好的艺术伎俩，不是换人，而是引入良性、适度的内部竞争机造，既激产活力，亦从生态层面形成一个更佳的平衡态，最终耦合出集团整体的更强竞争力
。

3集团型企业必要系统性的集团管控系统设计

诸侯经济的产生是企业在组织机能、组织管控方面存在的问题，导致企业的业务、组织和行列三者之间的发展节拍不一致形成的了局，即企业占有好的业务和行列，但没有好的组织把二者有效衔接起来并良性互动
。其性质是企业的业务、组织和行列三者之间的非良性互动，是三者相互带头又相互拉扯下的复杂系统性问题，而不是单单的行列问题，也就不是单单的某一位“诸侯”的问题
。

出格是，集团型企业要实现“集团”的价值，达到1+1＞2的组织机能，而不仅仅是单个分子公司的机械加总，集团总部对分子公司就不仅仅要“管住”，更不能“管死”，而是要“管活”
。集团总部在面对诸侯经济问题时，要增长对分子公司的管控力度，使总部的顶层设计得到有效贯彻，而不是卡在某个“诸侯”节点上
；但是，加强顶层管控力度的同时还要维持基层活力，让听到炮火的人有动力做决策，蕴含诸侯（通常为分子公司总经理，主题职能部门总监）的活力以及诸侯手下各“幼诸侯”（大区经理、业绩出格凸起的员工、主题职能部门主题岗位掌管人等）的活力
。

因而，无论是要同时实现加强总部管控力度和维持分子公司活力这2个指标，还是要实现业务、组织和行列三者之间良性互动，必要的都是系统性的集团管控系统设计，直接开掉拥兵自沉的高管并有害于指标的实现
。

所谓系统性的设计，即从战术到组织到机造到流程和造度的“一致性”设计
。出格是，以一系列机造为抓手，将战术、组织的设计，落脚到流程和造度，将人才的辅导力天赋、资源的集中和堆集、经验和反思的迭代、主题能力和智力本钱的发育累加在企业的组织能力上（而不是某个个别的能力上），实现组织机能的有力和集团管控的有序，同时实现加强总部管控力度和维持分子公司活力这2个指标，最终实现业务、组织和行列三者之间良性互动
。

这其中，机造是抓手，是承先启后的关键点
。解决诸侯经济问题中的组织机能和组织管控问题的几个关键机造是绩效查核机造、薪酬机造、用度节造机造、新产品研发机造等，几个典型的伎俩是各分子公司的预算治理委员会、季度经营分析会、组织和岗位绩效分析会等的设计
。在机造中将权责利划定明显，在流程和造度中将机造的执行落实到位，最终实现总部的穿透性治理，使得集团型企业以战术为导向，以组织为保险，以机造为纽带，以流程和造度为平台，以人力资源为支持，实现从总部到各“诸侯”到各“幼诸侯”的“一致性”行动，力出一孔
。

总之，这是系统性工程，不是更换某个“诸侯”能够实现的，没有对集团管控系统的系统性设计，形成从战术到组织到机造到流程和造度的“一致性”设计，换了“诸侯”也是换汤不换药
。以解决问题为导向，通
；蝗酥皇且恢旨苛，并且是逼不得已的Last Resort，或者是未经充分思虑的激昂和冒失，是以战术伎俩解决战术问题，是负薪救火
。只有战术上的器沉和战术上对集团管控系统的系统性设计，最终能力对诸侯经济釜底抽薪
。