欢迎光临888集团

2019年3月18日，国务院副总理韩在住建部调研时指出“要对峙一城一策、因城施策，从各地现实情况启程，有什么问题，就解决问题”，标志取楼市调控政策从从前的“一刀怯妆、“因城施策”，正式进入“一城一策”的新时期，各地房地产政策及市场情况将越发复杂和多样化、个性化。

与此同时，房地产企业也应随着政策的调整，加强自身能力的建设，提升运营效能，尤其是对于治理关系复杂、层级多样的集团型企衣反说，若何做好母子公司管控，成为房企必须面对的问题。我们（欢迎光临888集团房地产事业部）结合多年房地产行业征询经验，对房企母子公司管控模式（尤其是运营管控模式），提出一些初步的见解，抛砖引玉。

凭据总部对所属公司管控的分权和集权水平的分歧，房地产公司常见的管控模式分为三种重要类型：

1、财政管控；

2、战术管控;

3、运营管控。

一、三种管控模式的区别


（一）财政管控：是指总部对所属公司的治理节造重要通过财政伎俩来实现，总部对所属公司的具体经营运作治理根基不加过问，也不会对所属公司的战术发展方向进行限造，总部重要关注财政指标的实现，并凭据业务发展情况增持股份或当令退出。

（二）战术管控：是指总部的主题职能为资产治理和战术协调职能。总部与所属公司的关系重要通过战术协调、节造和服务而成立，但是总部总部很少过问所属公司的具体日常经营活动。总部凭据表部环境和现有资源，造订总部整体发展战术，通过节造所属公司的主题经营层，使所属公司的业务活动遵从于总部整体战术活动。通常地，这种情况比力合用于有关产业企业总部的发展。

（三）运营管控：是指通过总部的治理部门对所属公司的日常经营运作进行直收受理，出格强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功成分的集中节造与治理。大部门房地产开发公司都是属于这种情况，好比房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产总部公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

二、运营管控模式下总部的主题职能
在运营管控模式下，总部为了实现各所属公司经营行为的统一，实现公司整体协调成长，实现行业成功成分的集中节造与治理，实现公司整体专业化、规范化治理，总部通常拥有以下十项主题职能：


十项主题职能运营

1、战术规划职能：总部造订整体发展战术，明确整体发展方向和发展指标，并对所属公司的定位、业务方向、发展指标提出规划和要求。

2、投资决策职能：总部对所属公司对表投资、资产并购、股权结构调整等沉大事项进行评审并决策。

3、打算与预算治理职能：总部对所属公司的年度经营打算、年度预算进行审批，并与所属公司掌管人签定年度经营指标责任书。总部对所属公司打算执行的进度进行监控，对打算执行的了局进行查核。

4、项目治理职能：项目前期，总部对所属公司的项目策动、项目定位、项目打算等关键事项进行审批，钻研并造订产品设计尺度、工程技术尺度；项目过程中，总部对项主张一级节点、二级节点、关键指标等进行监控并风险预警，对沉大设计成就进行评审，对工程的进度、质量、现场安全进行例行查抄；项目实现后，总部对项目进行整体评估。

5、采购与成本治理职能：总部成立供给商库，对所属公司的指标成本、合约规划进行审批，掌管集采物资采购，对所属公司大额工程招采进行评审。总部造订尺度合同，并对所属公司合同台账进行治理。

6、销售与资产治理职能：总部对所属公司营销规划、资产措置规划等进行审批，造订资产出租尺度和客服物业服务尺度。

7、财政治理职能：总部对所属公司的资金、融资等统一治理，对大额资金支出进行审批。

8、人力治理职能：总部掌管所属公司高管的录用、薪酬、查核，并对中层的录用、薪酬、查核进行审核。

9、品牌与文化治理职能：总部对公司品牌进行整体规划，奉行统一的企业文化。

10、造度流程优化职能：为规范化治理，实现公司整体的协调一致，总部统一假造所属公司治理和业务的造度流程。

三、运营管控模式下治理的价值点与风险点梳理


在运营管控模式下，总部对所属公司日常经营的全过程治理，要对治理的价值点微风险点进行鉴别并沉点关注。房地产公司运营管控中，重要的价值点与风险点梳理如下：

（一）价值点梳理

投资、工程、策动、设计、销售、客服、贸易运营、成本治理。

（二）风险点梳理

人力、财政、招采、法务、合同。

四、运营管控模式对组织结构的要求


为了保险运营管控模式的正常运行，总部和所属公司都必要有相应的组织结构，来支持治理职能。

（一）总部组织结构要求

在运营管控模式下，总部必要有专门的业务部门或业务人员，对上述总部执行或审核的主题职能进行治理。如战术规划、投资治理、项目治理、采购与成本、销售与资产等。

总部还必要有关的职能治理部门或岗位人员，掌管本部的职能治理及审核所属公司有关事项。如公司治理、党务、打算、财政、人力、行政、品牌文化、造度流程、风险法务、审计、安全等。

（二）所属公司组织结构要求

在运营管控模式下，总部掌管所属公司的重要决策，所属公司作为业务的执行单元，必要弱化决策职能，强化执行能力。因而，所属公司必要弱化法人治理结构，根基不设董事会，仅设置由总部重要辅导兼职的执行董事，且不参加所属公司日常治理。所属公司日常工作重要由所属公司总经理主持。

为了强化所属公司的业务执行能力，所属公司必要较为美满的业务部门，掌管业务的具体执行。如报批报建、规划设计、工程治理、采购与成本、营销与资产、客服物业等。

除业务部门及人员表，所属公司还必要少量职能治理部门或岗位人员，对接总部职能部门，协助处置职能治理工作，如行政后勤、人力治理、财政治理等。

上述对房企运营管控系统的意识，仅是基于通常企业的情况发展的，分歧的房企会晤对的问题是不尽一样的，必要企业结合自身的现实情况矫捷使用。