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在这样一个经营环境日趋复杂、多变、随机的时期，好多企业家感触现实一片迷雾，看不清方向；新事物频出，让人看不懂；未来变动莫测，随机性大，让人内心没底。
企业发展面对纷繁复杂的挑战，如：业务模式、贸易环境、资金、人才、竞争敌手、市场、客户等，这些挑战直接导致企业家普遍面对三大猜疑。第一，看不清方向，不知未来到底路在何方。第二，组织不给力，企业有好的战术，但是现有组织不能支持战术，组织结构和治理机造滞后于环境的变动，组织能力疲软。第三，人才跟不上。企业的新战术、新业务面对严沉的人才欠缺，经营人才、主题的技术创新人才、高素质的技术性人才、专业化治理人才跟不上。
1、 方向看不清
企业家不知路企业要向哪里发展，传统企业面对着极大的压力，业绩滞碍不前，陷入红海竞争，只能拼价值战，拼到最后，整个行业都陷入了恶性循环，到最后各人都是在微利中煎熬，苦苦挣扎，若何转型能力突破沉围进入蓝海呢
？
转型真的很难，企业要从一个熟悉的产品和业态，转向一个陌生的市场和新的产品，面对着诸多的不确定性，转型能否成功也是一个未知数。这就必要从公司未来战术规划来造订方向和指标，而战术指标的造订，要涉及到公司自身的主题竞争力，对本产业方向的未来发展趋向的钻研和分析，更要思考到本钱市场对这个产业的未来发展的预期，由于目前的公司发展过程中，已不能走通过自身的原始堆集来扩大规模的老路，这个发展速度太慢了，而此刻产业的发展是必要靠本钱推动能力实现急剧增长的，产业的迭代周期已缩短到2-3年。
我的一个客户，是做儿童0-6岁的早期教育，这个早教是引入了加拿大早期教育理想，提供加拿大英属哥伦比亚教育系统课程，以主题教育的方式，充分推进儿童在身心健康和归属赣注索求心灵和创造力、社会责任感和多元化、说话、文字五风雅面的发展。
若何可能将这一梦想化为切实有效的贸易行动呢
？萦绕着传统的业务模式，通过自身月积日累的利润，再进行扩大，每个园都要亲自打造，已显然跟不受骗前的发展速度，因而必要颠覆传统的思想，首先进行的是贸易模式设计和未来三年的战术指标造订。

“一体两翼”的贸易模式：以国际化的儿童早期教育为模式的主体，以幼师师资培训及教育领域投资基金为模式的两翼。儿童早期教育为幼师师资培训提供实际真知和案例样本，幼师师资培训以理论与实际相结合的课程，为儿童早期教育提供优良人才、专业知识、理论工具和创新活力，并逐步改善中国幼儿老师社会职位；儿童早期教育为教育领域投资基金提供项目研判和投资机遇，教育领域投资基金为儿童早期教育强化品牌渠路、创新盈利模式，通过产业基金收购归并，实现急剧成长。
所以在贸易模式的设计中，就要以终为始击穿各个层面，以本钱市场为指标，若何实现急剧的业绩增长，以实现最终的本钱市场上市，那就要先提升格局和高度，哪些行业是本钱市场看好的，这些行业目前已上市的都有哪些企业，而后对准细分市场，如以上案例，教育板块上市公司已有不少，幼儿园的也有不少，如：红黄蓝、红缨教育、金色摇篮等，但都短缺0-3岁的教育，所以对准这个细分市场，通过“一体二翼”的贸易模式，进行战术布局，从而有望获得突破。
2、 组织不给力
我们会发现，绝大无数企业，城市出现会上定的事，会后却很难急剧有效推动，岁首定的决定，到年中再回首时，会发现好多器材没有落地。因而老板在会上发火了，责令期限落实，因而又是一阵忙乱，有所推动了，但过了一段功夫，老板在会上没有再提这件事时，就釉祓头慢慢没有进展了，因而就形成了一种怪象，老板盯的紧，事就办的快，老板不盯，这事就起头慢慢进展缓了。所有就象是做给老板看的，因而只看见老板成天“忙”，而下属们则成天“盲”和“茫”。这什么这种景象会如此普遍呢
？不但中国民企还是国企，表企其实也是如此，“大企业病”所阐发出来的官僚风格、流程审批、部门隔阂，等都有着极度惊人的类似之处。
目前绝大无数的企业，在组织架构的设置上，都选取了直线造、直线职能造、事业部造、矩阵造等组织模式。这些组织模式，一个显著的特点就是，科层造的结构，层层上报，而后就是期待层层下达决策，这样的组织就象军队一样，组织严谨，分工掌管，流程管控，从而能够形成很强的集团优势，在从前的几十年，这些组织架构阐扬了很大的作用。
但进入了2010以来，互联网+、大数据、人为智能、云推算、区块链，等更多的科技利用，涌现出太多的贸易业态：共享经济（滴滴、OFO、创客空间，等）、电商平台（天猫、幼红书、京东、淘宝，等）、自媒体（知乎、简书、）、粉丝经济（幼米、iphone、逻辑思想），这些业态的发展，对企业内部的组织提出了更高、更快、更强的要求，一个字就是“快”，更快地响应客户需要，更快地做出市场反映，更快地迭代产品，更快地信息互换，所以这些企业内部的沟通都是用群发的邮件和短讯来传递，以便让各人能够急剧做出反映。在这样的环境下，传统的科层造组织结构的模式，已远远不能适应。
我的一个案例，客户是做欧洲化妆品品牌代理，因而在组建团队时，从欧莱雅、韩束等一线品牌公司挖来一批高管，按线上线下设立了：市场推广部、TV、KA、CS、精品推广一部、精品推广二部、培训部、客服部，年度经营指标2亿，人员规模60人，2亿的销售额分化到各部门，每个部门都有工作指标，看似很美满，相信绝大无数的企业也是如此在做的。问题是2亿的指标，目前只实现了1000万，哪里出了问题
？
各有各的说辞：缺人手，HR招不到人，我有啥法子
？这些代理的品牌，在国内不足驰名度，市场必要捂热，要给我二年功夫
？公司战术问题，不敢辅货，那市场怎么做
？有些品牌不敢辅开面，怕断货。线下是必要一个个谈的，必要功夫。有些产品证件手续不完整，还不能上市。老板懵了。
我们用“铁三角”的模式，沉新打造组织架构，将业务单元以三角关系的模式固化，进入最幼化核算，以确保每个三角幼组，都能清澈的界说获利和吃亏，对获利的三角团队，以利润分帐的模式进行激利，对吃亏的三角团队，在期限内如不能扭亏为赢，进行沉组到此外团队，或遣散团队。通过这个模式，就能够彻底激活团队的活力，指标由团队自己设，潜力能够无限激活，就相当是自己在创业，自组织、自经营、自治理、自界说政策。而公司就象是一个孵化的平台，提供资金、品牌资源，而每个三角团队也能够彼此合作，内部定价结算，甚大公司的职能部门如培训部、HR，也会由于各自的服务提供是否能被采购，而决定是否留存，从而充分挤掉泡沫。从而激活了组织的活力。
3、 人才跟不上
人是每个企业目前最头痛的问题。优良的人才招不到、留不住，想裁减的人又离不掉，新业务拓展又没有相宜的将才担任，空降兵又很难融入企业的语境和思想。HR说不清谁是“明日之星、金牛、危险人物、落单孤雁、迷途羔羊”连人都分不清了，那所有的战术若何才会有效
？
当CEOCEOCFOCOOCTOCMOCIO们都在思考贸易模式创新、业务增量、投融资战术时，别忘了人从哪里来，团队若何组建，若何实现自组织自治理自循环的生态圈。而面对90后以及00后的职场新人，一言不合就裸辞，若何能力管好人呢
？
现行的BSC/KPI等查核工具已严沉造约了脑力工作者，由于这些查核工具并不能引发脑力工作者的活力和激情，当工作只是一份工作时，给几多钱就干多事的心态，是无法产生山质量的工作成就的。
而OKR指标关键成就法，则是能够激活个别的有效工具和步骤，由于OKR的特质中有二个极度沉要的点，一个是指标设定要有野心，这个野心是指你全力以赴的工作，却依然难以实现指标，所以指标要定的很有高度和挑战；二个是要通明，通过全通明，能够有效监督，让各人都在一个环境中，朝着最有活力的方向致力，引发各人向着高指标不休挑战自己，让那些想混水摸鱼的人，无处可躲。
所以通过组织的刷新和组织与人之间的关系的沉构，激活组织新的价值创造力，去打造新的组织生态优势，构筑“组织生力军”，能力真正实现提高组织的活性和激活个别的活力，这样企业能力真正拥有新的性命力。