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从2016年10月中共中央、国务院颁布《“健康中国2030”规划纲领》
，到2019年7月国务院等有关部门正式印发《关于执行健康中国行动的定见》以及有关配套文件。至此
，到健康中国战术从规划纲领到行动打算
，到组织执行和查核规划
，已经形成一套齐全的落地执行系统。健康中国上升为国度战术并加快推动和执行
，健康产业迎来了黄金发展期。

一、健康产业组成及发展机缘

发展健康产业是健康中国战术的沉要组成部门。健康产业发源于造药业和医疗服务业
，逐步演化和发展
，从治已病到治末病
，从被动消费到自动消费
，从病患者到健康人群
，产业天堑不休延展
，产业内涵逐步丰硕。从产业组成的视角来看
，健康产业重要蕴含四个产业：医疗服务、药品出产与供给、健康消费品和健康治理；前后两者属于服务领域
，中央两者属于产品领域。医药和医疗产业面向病患者
，市场刚性需要
，产业相对成熟
，健康消费品和健康治理重要面向亚健康和健康人群
，市场潜在需要
，产业发展空间较大。健康产业总体规模预计2020年达成8万亿
，2030年达成16万亿。在这种布景下
，各处所当局都把健康产业列为沉点支持产业
，很多有实力的企业集团也纷纷转型进军健康产业。未来大健康产业若何演绎和发展
，序幕刚刚拉开
，让我们拭目以待。

二、医药企业面对的现事阀境

作为健康产业的主题成员
，医药和医疗产业在经历“三医联动”鼎新带来的深刻变动。在“医？胤选焙腿〉蕖耙砸┭健被斓那疤嵯
，医疗卫生用度总量节造和结构调整将是持久趋向。最近年国度出台的有关药品零差率、限度药占比
，两票造、仿造药质量一致性评价、“4+7”带量采购等有关政策都是疏导产业朝这个方向发展的具体措施。在医保支付造度鼎新和公立医院鼎新的压力传导影响下
，医药企业正处于水深火热之中
，从现实情况来看
，每一项政策出台都是横在医药企业刻下的一坎
，如同鲤鱼跳龙门
，生死两沉天。从长远发展来看
，依附仿造研发和营销致胜的贸易模式将难以维系
，医药企业必须审时度势、内表兼建
，做出适应市场、适合自己的战术选择。

三、从产业发展趋向看医药企业的竞争能力

近年来
，随着中国经济发展进入新常态、医药卫生体造鼎新进入深水区
，医药行业由从前的粗放式增长转向高质量发展。医药行业高质量发展出现六个根基特点。一是回归
，行业发展回归性质
，药品价值回归价值。二是规范
，即要规范出产和经营
，又要规范市场行为。三是整合
，行业整合和效能提升一向都是医药行业的主题命题。四是分化
，医药和医疗价值链、供给链和产业链逐步盛开
，出现越发专业化的第三方服务机构
，业务表包、分工合作会将成为常态
，产业效能得到显著提升。五是创新
，在生物技术和信息技术急剧发展的今天
，科技创新和模式创新一致沉要。六是升级
，对标国际先进企业
，推动实现产品、技术、人才和治理的全面升级。

在这种产业趋向下
，我们判断以下三类企业能够在竞争中取胜并且占有较大的发展空间。一是拥有壮大产品研发能力的医药企业。聚焦指标市场
，通过研发创新
，不休开发新产品
，丰硕产品线。通过产品和市场价值的转换
，实显祗业价值的最大化。这类企业切合了医药行业“研发驱动成长、市场相对垄断”的发展性质。二是具备高明本钱经营能力的医药企业。本钱经营的性质是资源的有效获取和利用
，未来医药行业将是一个越发盛开与合作的行业
，谁能通过本钱经营链接并掌控更多的产业资源
，谁将占有更大的市场话语权。三是拥有卓越治理能力的医药企业。从前医药企业的成长是靠机遇与市场绩效推动的
，未来医药企业的成长必须靠组织效力和主题竞争力推动
，中国医药企业无论大幼
，其战术、组织和人才将面对全面沉构
，科学治理之路任沉路远。

四、从上市公司实际看医药企业的战术选择

中国医药上市公司竞争力20强评比活动是由欢迎光临888集团医药医疗事业部与E药经理人杂志结合提议缔造
，基于欢迎光临888集团ECIRM模型设计评价系统
，对于医药上市公司竞争力进行综合评价和深度钻研。从2009年起至今已陆续进行了十一届
，上榜企业多达70余家
，在医药行业和本钱市场产生了宽泛的影响力。

上市公司代表了医药行业的优良企业
，竞争力20强上榜企业更是这个优良群体的佼佼者。我们以为一个企业的成功
，首先是战术的成功。一个占有清澈发展战术的企业能力更好地统一供研产销业务活动
，更好地统领企业的组织成长和人才发展
，最终形成企业的主题竞争力。优良上市公司的最佳实际通知我们
，企业的战术选择和升级重要有四条蹊径：一是产品创新战术：从终端市场启程
，聚焦优势领域
，通过研发创新开发新产品、通过营销致力造就沉磅产品。当一个产品成功之后
，再选择第二个、第三个产品开发和造就
，不休丰硕产品管线
，并实现产品升级换代。如恒瑞医药的“科技创新+国际化」亟略
，石药集团的“聚焦医药主业
，创新驱动发展」亟略。二是产业整合战术：这类企业往往从产业链的某一环切入
，做大做强后
，进而沿着产业链进行横向或纵向并购和整合
，以提升企业的市场职位和在产业链中的话语权
，最终成为产业王者。如科伦药业的“大输液市场整合」亟略
，国药控股的“网络扩张+产品整合」亟略等；三是市场聚焦战术：聚焦主题指标市场
，基于患者和用户的需要整合有关资源
，打造平台化和生态化的组织
，如涝煺医疗的“心生态」亟略
，药明生物的“生物造剂的定造化服务提供商」亟略。四是转型升级战术：安身医药行业
，放眼大健康产业
，依附品牌优势进行战术转型和升级
，同样获得了不俗业绩。如白云山的 "振兴大南药、发展大健康、推动大贸易、启发大医疗"战术
，云南白药的“新白药、大健康」亟略
，片仔癀的“一核两翼」亟略等。

产品创新战术、产业整合战术和市场聚焦战术切合医药行业发展的性质法规和客观要求
，当然是致力于医药行业持久发展企业的首选战术
，但当前中国大无数医药企业并不具备这样的生计和发展能力
，在新一轮市场竞争和行业洗牌中面对被裁减出局的风险。对于部门医药企业而言
，面对健康中国战术执行
，健康产业蓬勃发展带来的汗青机缘
，及早做出产业转型和升级的战术铺排
，自动进军大健康产业
，或许是明智之举。