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每一个执行绩效治理的企业，都但愿通过这一过程，推进企业业绩增长、引发员工动力。

绩效治理执行流程的第一个环节是确定指标。在确定指标时，有一项内容是确定指标的查核指标、指标的查核尺度。如，销售部门的“财政指标”，蕴含的指标可能有新增合同额、销售收入、回款等，相应的，对于每一个指标，都必要明确具体的查核/衡量尺度。

看似单一的查核尺度，其实蕴含好多“待确定”的内容。如，对于“销售收入」剽个指标，就可能有多个尺度，好比在一个软硬件一体的系统集成项目中，有的企业会按客户确认的项目进展确认收入，而有的企业以硬件货物达到客户处来确认销售收入，还有的企业齐全以收到客户对应该项主张款子为销售收入（有时，客户会有合同约定的提前付款）。

以上分歧的销售收入确认方式，对于企业与客户的客户风险、销售人员的业绩确认和工作行为、企业财政数据表都有分歧水平的影响。

绩效指标有关的衡量尺度，直接决定了绩效指标治理的质量。通常，企业层面的指标衡量尺度尤其是上市公司，必要切合证券、财税等监管部门的要求，衡量尺度通常是比力明确的，沉要的指标若是有分歧情况，必要在财报中注明。同时，对企业经营治理至关沉要的查核指标，其衡量尺度城市受到企业治理层的充分器沉，尺度通常是有质量的。

但是，到了“通常”部门、尤其是员工层面，查核指标的衡量尺度往往短缺斟酌，客观上导以至查核指标的衡量尺度成了绩效治理的“漏气点”，常见情况蕴含：

忽视客户有关尺度的情况，通常产生在设计、开发部门，采购、出产等间接对接客户部门。这些部门往往器沉实现功夫、质量、成本有关的指标和尺度，但是忽略来自客户的有关尺度。这种情况往往会导致企业前后端脱节、“一线”部门得不到足够的支持，是一种绩效治理“失效”的情境。

在绩效查核中，适当参考行业尺度，能够对有关职能的能力建设提供必要的参考。有些部门的查核尺度，可选取行业尺度，好比，某一类岗位的员工去职率、人均收入等指标。

必要关注的是，选取行业尺度，也有多种可选，如行业当先尺度、行业均匀尺度等，企业必要结合现实和战术需要合理选择。

好比下表中，对资料完整度的尺度就不明确：

此表，有些企业使用通用的衡量尺度来查核分歧岗位的员工。好比，对于销售岗位和技术研发岗位都使用“团队合作能力」剽一指标，但是没有凭据岗位特点细化衡量尺度。对于销售岗位，团队合作可能更多体此刻与市场部门共同推广产品；而对于技术研发岗位，团队合作可能侧沉于代码共享和结合调试等技术层面的合作。

下表中是针对奖金的“核算步骤”涉及多项指标且最终了局由主观评估给出，这样的尺度（虽是奖金核算尺度）远离了与员工成就和行为的关联，增长了查核的复杂水平和通明度，会侵害绩效治理的效力。

受指标选择、尺度设计、数据采集的限度，通常员工的查核指标的标注数据网络周期过长，如超过半年，导致对员工的工作行为优化、工作成就优化失去最佳机遇。弱化了绩效治理的成效。

如下表所示，不言而喻：

那么，若何做好绩效治理过程中的尺度设定问题呢
？以下作为探求：

绩效查核指标的衡量尺度，必要懂业务流程和步骤、懂企业战术要求的业务部门主导，“让听见炮火的人指挥战斗”。

企业在造订衡量尺度时，应充分征求员工的定见。这不仅能使造订出的尺度与现实工作对接，也可引发员工对工作的“主人”意识。

通过绩效治理造度划定查核尺度有关数据的主体，对过程施前进行跟踪与监督，预防数据统计过程可能存在轻易性和主观性，保障数据的质量。

此表，宁缺毋滥。查核尺度设定中，预防主观尺度过多、标注吞吐——大局化的尺度和执行过程，不仅仅中伤绩效治理工作自身，也会从骨子里侵害企业，使企业逐步远离绩效导向的良好文化。