在中幼直营连锁企业的成长过程中，组织能力的跃迁至关沉要。从10家店，到100家店，再到500家店，企业的扩张不仅依赖于表部市场的拓展，更依赖于内部组织能力的建设与提升。然而，这条跃迁之路并非饱经风霜，企业在发展过程中时时面对跨部门协同不畅、人才梯队断档、流程低效、造度不不变等问题。本文将结合这些常见问题，探求相应的解决思路，援手这类企业在组织能力跃迁的路路上少走弯路。
常见问题
问题1 ：跨部门协同不畅。总部与区域/门店、职能与业务部门、采购与运营之间的协同问题是中幼直营连锁企业面对的前三大协同难题。随着全渠路、供给链和数字化刷新的紧迫性增长，传统大型组织选取矩阵架构，但当前的刷新贯通多个部门，组织内部的协同变得多维、动态且复杂。若是再叠加部门墙或诸侯文化，就容易出现官僚主义、大局主义，陷入内耗和混乱。扭转这些必要买通部门间的壁垒，加强高低左右的协同，能力成功。
问题4 ：造杜纂机造时时变，不足不变性；组织文化传统且守旧，人治大于法治；山头文化、官僚文化、裙带关系难以杜绝。这些问题导致团队凝聚力不强，执行力降落。
解决思路
明确公司整体指标与经营理想，造订战术时注沉确立共同的指标，通过共商共识将企业整体指标分化落实到行动上。所有团队成员或部门都朝着一个共同的指标致力，以此为基础，不变组织能力定向发展。一旦老板没说明显我们要去哪，各人天然就会依照自己以为对的方向野蛮成长，最终相互打劫本就有限的资源，难以真正意思上达成战术主张。
02 话说明显，说在前面。
提倡知识与信息共享、设立专门的创新团队、组织创新活动、成立针对创新的嘉奖机造。从基础节点效能创新，到业务链条效力创新，再到贸易模式创新，中幼直营连锁企业必要不休进行创新，以适应市场变动和客户需要的变动。同时，要界说明显谁是客户：供给商、员工与消费者都是连锁企业的客户。尤其是店长作为沉要的中央环节，应该得到更多的关注和支持。
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