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二级公司之间总吵架，怎么办 ？
起源: | 作者:欢迎光临888集团征询构筑事业部 | 颁布功夫: 2024-05-12 | 868 次浏览 | ? 点击朗诵正文 ?? ? | 分享到:
杰克·韦尔奇曾说：企业的组织就像一栋屋子，当一个组织变大时，屋子中的墙和门就增多，这些墙和门就会故障各房间的合作效能。而为了加强沟通与协调，我们就必须把这些墙和门拆除。

构筑企业也会存在此类问题。在一家大型构筑企业中，因规模巨大、业务模式多多、区域布局辽阔，往往会部署大量二级公司。这些公司的定位各不一样，有区域型的，有专业型的，有沿着产业链高低游布局的，也有支持辅助型的。母公司布局这些二级公司的本意，正本是但愿分歧公司之间相互补充、高效协同、资源共享，以获得在经营成效上 1+1>2 ，与治理成本上 1+1<2 的成效。但了局往往不尽如人意，不仅企业没有形成规模优势，又在兄弟单元的内耗中堆集了满腹怨气，浪费了好多精力。

面对此类景象，我们不能仅仅把问题归罪于各公司之间站位不高、格局不够，而通常是由于在二级公司之间不足有效的协同机造导致。而协同机造的构建，应基于业务产生的场景，明确各场景下分歧公司之间的责任领域与利益判定。

接下来介绍构筑企业重要存在的四类业务协同场景，以及每个场景下普遍存在的问题与解决思路。

一

区域公司与专业公司的协同


构筑企业区域机构与专业机构之间的业务领域很难严格界定，区域公司能够进行产业链延长，专业公司也能够多区域布局。一家专业公司去一家区域公司管辖领域内承接业务，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与沉，通常纠缠不清，双方都感触对方占了便宜。双方在客户资源抢夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理天堑界定上，往往争论不休、内耗严沉。

此类场景重要存在于营销阶段，履约阶段通常由一家公司掌管。因而，这就存在 “营销阶段” 主导权的界定问题。通常来说，应该秉承 “谁履约、谁主导” 准则。主导方与共同方凭据参加水平，分配营销嘉奖，同时按比例承担营销用度。

到底按什么比例分配 ？可凭据提供信息（介绍客户）、参加投标、参加合同签定等分歧阶段的参加水平来进行划分。好比提供信息、投标、合同签定别离按 30%、50%、20% 设定权沉，每个阶段由双方的参加度进行加权，最终明确双方的奖金分配比例。在产值的划拨上，也可明确相应的比例，给共同方肯定的产值归属。

二

总包型公司与分包公司的协同


大型工程企业通常占有各类分包型施工单元，如装置公司、装璜公司等。这些专业公司通常做内部业务，从营销阶段起头，就必要与总包型单元共同，过程中就会催生一系列的协同问题。

好比说结合营销的时辰，为了中标，通；嵫∪〔黄胶獗勰Ｊ，这就会损失某一方的利益。施工过程中的治理费切分、现场治理，蕴含收到工程款后，总包单元通常是先思考自身利益，让内部的专业分包单元吃亏。所以好多企业都存在一个比力无奈的情况，总包型单元不愿找内部的专业分包，感触自己内部的专业公司不好管，一有事专业分包就爱找辅导告状。而专业公司，也不愿意做内部项目。总之就是相互扯皮，官司不休、吐槽不休。

此种情况双方通常要在项目从承接到结算的全过程进行协同。因而，必要在项目营销、项目施杏注结算与收款等各场景下明确责任天堑与利益划分。

好比在营销阶段，通常由总包型企业主导，但应凭据分包企业的贡献水平分摊相应的经营嘉奖与营销成本。同时由于不平衡报价的存在，能够选取别离做标、协调后报价、标后再测算等一系列伎俩解决。

在项目执行过程中，项目治理方面应秉承市场化的总包—分包治理模式。但进度款支付、创优用度共担、产值划分等方面又应该区别于表部企业，具体若何判定应取决于企业的资源天赋与战术意图。通常情况下，分包方在利益层面是相对吃亏的，总部应造订相应的赔偿机造。

三

支持型公司与经营型公司的协同


好多企业存在各类支持型机构，这些机构不是重要的利润单元，但也占有一些经营属性，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心、钢筋翻样中心等。内部兄弟单元如使用它们提供的服务，通常也要付费，有的企业索性从总部层面强造要求必须采办这些支持型公司的服务，但因服务质量与表部市场差距较大，采办方往往怨声载路、敢怒而不敢言。

好比说企业划定，所有子分公司采购都要通过集团采购中心，但采购中心采购的器材，蕴含资料、劳务行列，项目部感触不好，要么是价值高，没有成本优势；要么是价值太低，最廉价中标，导致劳务行列治理难题，履约过程中恶意索赔严沉。了局双方都抱怨对方，但往往双方都是按端正处事，谁都没有错。

此类情况多为二级公司内耗与不满的沉灾区，解决思路通常有三个。

一是明确支持型公司的定位。好比 BIM 中心调派专业团队去项目部服务，对它的定位到底是征询公司角色还是总部部门角色 ？分歧的定位决定着双方权势的大幼与利益分配的底层逻辑；

二是引入市场化的跑马机造。即双方都有权选择表部机构合作，但可进行适当的 “内部；ぁ 。；せ觳灰酥苯幼饔糜谒嚼娣峙渖，而是体此刻查核指标的疏导、内表部采购价值的双轨造、总部治理费优惠等方面；

三是为支持型公司设定；て。支持型公司通常承载着公司某些战术意图，如供给链的打造、新技术的研发、产品模式的升级等。支持型公司在成熟公司刻下，前期不具备议价优势。但是通过服务内部客户来跑通产品、造就能力又是必要的过程。因而对于此类支持型业务，总部可设置 3 年的；て，；て谀诳汕吭煲笃渌静砂炷诓坎。3 年之后，再市场化竞争。

四

新业务孵化与老业务发展的协同


好多企业在孵化新业务时，城市依附一个成熟单元代为治理。

好比，一个企业想拓展钢结构业务，让装置公司孵化，装置公司费了好大劲，孵化了好几年，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了，单独成立了公司。装置公司重要辅导的收入，是跟公司的指标挂钩的，钢结构公司分立之后，各类指标必然大幅降落。但配套的激励政策没有调整，钢结构公司分立后会影响装置公司辅导的收入。所以装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就极度奥妙，钢结构公司想尽快分立；装置公司想把钢结构公司按在手里，甚至但愿其慢一点发展；而总部通常是求大，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般，便矛盾丛生。

解决此类问题，可借鉴餐饮行业的门店孵化模式。在海底捞等连锁餐饮公司中，若是一个门店的店长孵化出了新的门店，几年内是能够分享新门店的收益的。在构筑企业中，若是一个成熟公司孵化出了新的公司，对应的查核指标、激励方式都必要提前明确，以；こ墒旃镜睦。总部也能够在业务核算时，为创新业务赋予较高的权沉，通常为 1.2～2 之间，激励二级公司拓展新兴领域，以承载总部的战术意图。

结

语

基于场景的组织协同机造

二级公司的内耗，往往是由不足有效的协同机造导致。在构建协同机造时，必要基于每个业务场景明确分歧公司之间的责任领域与利益判定。

二级公司的协同关系在构筑企业大体分为四类：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与经营型公司的协同、新业务孵化与老业务发展的协同。每种关系中，都应该在项主张分歧阶段来构建相应协同机造，同时总部应表演好方向指引、尺度造订、矛盾协调等角色，以保障组织协同机造的有效运行与纠偏。


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