数据显示，美国500强企业的均匀寿命为35岁高低，路琼斯指数企业只有25%能活过50岁，鼎新盛开以来，已经作为MBA案例的中国优良企业85%已经不存在。另一方面，在德国，有超过25%的中幼企业“活”到100岁以上。那些长命百岁的企业到底做对了什么事件，才使他们实现了基业长青？企业能够传承。企业的首创人能够退休、治理者能够脱离，企业的业务和产品能够产生变动，企业却能够传承。1902年成立的明尼苏达矿业和造作公司，是人们熟知的3M公司，至今已超过120年，它的业务一向在演化，公司一向在传承。
这样的企业有好多，1908年成立的中邦交通银行，至今已经115岁，1984年成立的遐想公司，至今已经40岁，1987年成立的华为公司也近40年。企业的性命到底有多长？似乎没有固定答案，笔者相信，企业组织永续。
实际中，永生不老的企业，都占有自己的妄想，有的从一路头“明志”，有的随着企业的发展不休强化。1812年成立的花旗银行，在缔造之初就立志在全世界各地开办分支机构，这在其时看来险些是天方夜谭。
企业作为一个系统，通过与表部环境的各系统进行持续的信息、资源和价值互换获得生计和发展。无论是早年迈克尔波特先生提出的“创造共享价值（Create Shared Value,简称CSV）”，还是近年来占主导的ESG（Environmental-环境、Social-社会、Governance-公司治理）理想，都从客观上对企业与表部环境的良性互动提出了要求。更沉要的，从企业自身来看，有效平衡自身利益与利益有关者的权利是企业永续经营的不二选择。无论是幼我还是组织，明确的指标都是得到成功的基础。企业有了指标，就有了荟萃力量的“靶点”，就有了内涵的动力源。
任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需要是华为发展的原动力。”1907年，福特汽车首创人在强烈的市场竞争环境钟注在福特的市场份额不到15%的布景下，斗胆提出“我们要让汽车公共化”的指标，在这一指标牵引下，福特很快超过了通用。
在明确的指标的牵引下，创造事业企业触目皆是。明确指标，是企业永续的必要选项。实际中，指标也许是以“战术”的方式出现，也许是以“愿景”或“使命”的方式颁布 ；同时，指标也总阐发出货阶段性、或持久性的特点……无论哪种大局、无论持久的还是短期的，指标对于企业关键价值是：动力源。无论多么巨大的指标和构思，不能造成有效行动的，终将是空谈。适当的组织模式是企业实现指标的必要选择。伴随企业的诞生和发展，企业组织的刷新从未终场，关于企业组织的设计及运行的钻研不计其数。职能组织、矩阵组织、集团组织及其分歧管控指标下的组织大局、阿米巴组织、网络化组织、火速组织、柔性组织……只管到今天为止，商学院的教授们对于“是战术（指标）决定组织还是组织决定战术」剽个问题依然争论不休，对于习惯用实际措辞的企业家们来说，这并不沉要，企业家们只用行动证明：组织常新是企业永续的沉要选项。人才对与企业的沉要性毋庸置疑。企业的人才治理方面，这些事应受到高度器沉：
■ 人才理想：是创新主导、市场主导还是运营主导？若何界说人与企业的关系？
■ 人才尺度：是否明确了关键岗位及对应的人才尺度？是否将人才尺度落实到人才的招聘、任命、造就方面？
■ 人才激励：是否创造了环境、提供了前提，让必要激励的人充分阐扬了他们的潜能，在工作中创造了高绩效，同时，这些人酷爱工作、有成就赣注感触幸福？
■ 人才运营：是否在“不必要”的时辰，持续招募人才？是否在“不适合”的时辰急剧对人做出调整而不是拖拖沓拉？是否成立了员工在企业内部的职业通路并当真实际？一个企业的文化，就是公司的“软环境”，除了公司的愿景和使命，这个公司相信什么？想成为一家怎么的公司？国内表的成功企业，无一例表成立了怪异的文化，富有特色的企业文化，是企业的无形资产。已经有一位在奈飞公司工作过的人力资源人士，整顿了她眼中的奈飞文化，一本“奈飞文化”手册，已经风靡硅谷。在国内，已经，遐想、海尔、华为的企业文化的独到已经被人进建和钻研，同为互联网企业，阿里、京东、腾讯各自有着分歧的文化味路，其他企业，如新通联，在打造幸福企业方面做得很成功、胖东来的企业文化也为员工创造了极高的成就感和荣誉感。
业务的持续发展，是企业的血脉，支持业务持续发展的，是企业的持续创新。
企业的创新蕴含了业务创新和治理创新。成功企业的业务创新，通常有两种方式，一是采办，即通过收购的方式，采办有潜力的新业务、创新性幼团队，实显祗业的业务发展，这在硅谷比力普遍。另一种方式是企业内部孵化，企业通过创造内部创新环境、嘉奖内部创新，孵化新业务。我们人人熟知的微信业务，就是腾讯公司内部孵化出来的。
企业的治理创新重要是指企业萦绕战术施杏注运营绩效提升进行的各项创新活动，蕴含组织创新、流程创新、造度创新等等。若是不足自动的跟进，企业治理创新往往被忽略，如有些企业，已经成立了美满的治理机造，但是随着功夫的推移，这些治理机造不能适应新的业务环境，不合用于新的员工群体，但是企业并没有实时更新、升级，因而就会出现各类治理问题，如团队或员工岗位的业绩评估步骤问题、业绩查核激励问题、员工职业发展问题城市相继出现。因而，无论是业务创新还是治理创新，都必要持续进行。
