每家集团自成立以来，伴随业务发展和市场成分，以及满足客户日益提高的综合性要求，往往会成立事业部。而说起事业部造度，美的集团是一个典型案例。
美的1997年引入事业部造度，重要是为相识决急剧扩张的规模给集中式的治理模式增长了治理压力，导致经营效能低下，对市场反映痴钝的问题。美的引入事业部造度时是依照产品、业务划分事业部，这一架构准则也一向一连至今。美的集团各事业部具备高度话语权和独立查核造度，充分引发了组织的积极性和活力，在此基础上美的整体营收规模大幅增长。然而，独立的事业部结构肯定水平上类似于“烟囱式”系统：各事业部对研产销及行政人事负有统一辅导职能，独立占有市场、打算、服务、财政、经营治理等五大职能。各事业部的独立运营、独立查核势必会产生沉复职能建设、信息系统分散、内部协同难题等诸多问题。陪伴着美的业务的不休扩张，事业部数量不休增多，“熵增”问题严沉。美的集团最起头并未意识到这是一个“熵增”问题，以为这只是各事业部之间权责与利益不统一导致的各自为营。为此，美的2002年在集团与事业部之间设立了一个二级平台，通过将事业部按产品、业务划分进新设立的两个二级集团，以求在维持事业部机能和自主权的同时，实现权势和责任统一，利益与权责统一。由于诊错了脉，了局可想而知，二级集团并未能解决问题：各事业部之间跑马机造仍未扭转，事业部数量持续急剧扩张，组织膨胀、用度率高、“诸侯文化”流行等问题依然存在。2012年，美的新上任的董事长方洪波发现了事业部问题性质是一个“熵增”问题，随即便起头进行一系列在组织架构上的“熵减”操作：2012年去掉二级集团，沉新回归“集团-事业部”两级扁平结构。同时精简事业部数量，由最多时的25个削减到了13个；2018年龄业部数量进一步缩减为8个；2021年美的集团沉新梳理整合事业群，根基将原有的2C家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同使佧合各品类渠路资源，由从前的矩阵式结构扭转为各事业部直接对接中国区域，由中国区域两全全品类运营、销售战术，并承２楹斯ぷ。鼎新后，事业部与线下渠路的沟通节点大幅缩减，有助于奉行集团全品类、套系化运营战术，成立多品店，大幅提升销售效能。熵减并不料味着单一地缩减业务，熵减反映的是美的对于多元业务整合的能力，即组织架构精简的同时业务迅速扩张，用少量的人和资源做更多的事。
复盘来看，在缔造初期，美的的组织管控模式是大无数幼公司选取的“集权式”，这类模式对辅导人要求很高，公司发展的高度取决于辅导的高度；在高速发展后的瓶颈期，美的通过引入事业部机造进行“分权”，突破瓶颈期，进一步发展；在进入业务多元、体量重大的成熟期后，美的通过“熵减”精简结构，尝试的资源的集约化利用，提高效能。
美的在分歧阶段采取分歧管控模式，援手美的克服各个阶段的问题，成为了此刻3000亿级此外大集团，而在我看来，美的的这些模式都能够总结为一个字——“简”。集权模式简化了决策产朝气造；分权模式则是将事业部作为一个个幼公司，简化了决策传导链条；而熵减自身就是简的另一种说法。不论公司处于什么阶段，“简”都应该是公司组织管控中始终必要坚守的准则。
