所有的企业在进行并购之后 ，紧跟而来就是凭据并购的买卖逻辑或者战术指标 ，执行整合工作 。从双方交割之日起头 ，并购方就要指派相应的掌管人和团队进驻被并购企业 Ｋ伎嫉讲⒐赫隙际粲谑展悍降亩员硗蹲市形 ，我们暂且统称这类报答“投后经理” 。而这类人 ，在市场上往往比力少见 ，一方面是由于并购整合相对于企业其他经营活动来说 ，频率较低 ，需要较少；而更沉要的原因其实是：投后经理不是一个“好干的活儿” 。
企业整合失败的案例不胜枚举 ，只管学术界和治理征询界不休地提出整合的思想 ，但可能把这些思想系统执行下去的团队寥若晨星 。好多整合工作由于投后团队的工作失误 ，已处于失控或者集体摆烂的状态 ，后续的各类事务和；姆⒆ ，仅仅只是了局的出现而已 。
而作为投后经理的你 ，往往不知路突发事务和明天哪个先来 。你也不知路并购企业的治理层 ，今天发来邀约请你赴的是不是一场“鸿门宴” 。
在几次失败之后 ，长于总结经验的投后经理 ，应该会得出一个路理：相比杰出的专业技术 ，情面练达才是应该具备的第一素质 。
真正的并购整合 ，并不是进场后便起头造订所谓的“PMI”百日打算 ，形成整合架构 。这些都是技术层面的“谋定而后动” ，或是征询机构可能给出的规划 。而真正的实战家 ，在整合启动初期的很长一段功夫 ，往往是“什么也不干”的 ，由于他必须度过几个月甚至更长功夫的“求生阶段” 。
本文整顿了投后经理在进入企业后若何求生的重要准则 ，但愿可能援手在并购整合中苦苦摸索的投后经理们看到一线曙光 。
“你当然能够训练一只鸵鸟上树 ，但你最好还是找一只松鼠” ，并不是所有人都适合做投后经理 。投后经理 ，必须具备一些关键素质：
极高的情商和人际敏感度
要通才 ，不要专才
项目治理能力
拥有项目经理的基础技术 ，蕴含在进驻企业后急剧实现初步的调研诊断 ，提炼和总结沉要信息 ，形成解决规划 。
极强的韧性
这是投后经理能力素质的最后一块拼图 ，通俗的说 ，就是皮实 ，抗击打能力强 ，面对复杂的局面 ，经不住挑战的投后经理往往撑不外前六个月 。
投后团队进场的第一个月至关沉要 ，在这个月里 ，投后团队必须做好三件事件：
现有人员 ，原地不动
第一次正式沟通会议
一对一的互换
总之 ，整合项目以报答本 ，以相识人为启程点 ，其他的工作 ，都能够在实现了对人的相识后再进一步发展 。
；菀壮蚀丝碳父龉丶Ψ虻 ，从出现可能性和影响角度进行分类 ，能够大体分为以下几种：
第一种 ，进场第一天的下马威 ，好比第一次工作会议上的搬弄；
第二种 ，沟通不畅产生误会而导致的矛盾 ，这种矛盾一旦意识到问题就要自动去沟通化解 ，不然容易演造成真正的“鸿门宴”；
第三种 ，沉大变乱以及连锁反映 ，好比公司沉大安全变乱、主题员工去职等 。
上面几种； ，除了第一种不成预防表 ，其他两类均可提前意识到并积极应对 。我们提倡自动治理； ，把；笊痹谝±豪 。
具体做法是以利他之心 ，援手被并购企业 。好比 ，自动设置沟通渠路 ，提高员工福利水平 ，调动资源援手业务团队解决问题等 。
“赋能”就是最好的融合剂 。
通常来说 ，若是投后团队可能在被并购企业顺利度过半年左右的功夫 ，那么就注明被并购企业已经接受投后团队了 ，投后经理可能以股东方的身份 ，维持绝对的权威 。这个时辰能够起头思考有所作为 。
必要评估的是 ，投后团队是否已经与关键岗位的员工形成了统一战线 ，确保他们支持投后团队做出的整合决策 。
此时 ，投后经理成了公司真正意思上的翘楚 ，就能够起头整合的作为了 。项目整合团队起头阐扬作用 ，与被并购方来谈一谈治理系统的建设 。
总 结 1. 充分思考人道是并购后整合的关键成分 ，先懂人道再做整合 。 2. 正式整合前 ，要以“利他”思想为领导 ，援手被并购企业 ，让被并购企业的团队佑装安全赣妆 。 3. 最大水平地联结被并购企业人员 ，能力最幼水平地躲避风险 。 4. 搞定了人 ，就蹬宗成功了一半 ，剩下的 ，交给专业团队 。
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