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有些治理者会以为流程环节越多，代表流程越精密思考越全面，是值得激励的行为。现实上流程环节并不是越多越好，流程越多可能会造成操作成本高、效能低劣等问题。流程的设置应该“适可而止”，企业该当去除沉复、冗余的流程，在保障成效的基础上尽量精简流程，达到精简高效的主张。

“创新”是企业进取的动力源泉，部门员工会以为流程化是“固化”工作步骤，使得工作机器，不足创新。其实流程化对创新不仅没有扼杀作用，反而有搀扶、孵化作用。流程化的规范运作一方面使得公司的创新井井有条，稳扎稳打
；另一方面使得公司资源合理化，价值最大化，让公司更有创新能力和底气。

对标是流程规划中常用的步骤，有些企业直接照搬对标公司的流程，以为大公司的流程就是美满的、操作性强的、能为企业增值的好流程，照搬后衍生流程执行吃力的问题，甚至牵累业务正常进行。现实上，对标公司的流程天然有其优越之处，但企业主题业务流程还必要结合具体业务布景，寻找适合自己的流程步崆最佳规划，不成盲目对标。

流程规划主张是支持战术落地，梳理战术一要通过战术规划汇报、年度经营打算、高层讲话中解读公司战术，二要从行业价值链、业务组合、客户发展、集团管控等方面分析战术落地需要，同时基于公司当前的发展阶段，判断公司流程模式，确保将战术导向逐层传递下去，最终落实到操作层中。

流程近况盘点重要分为部门流程近况盘点与公司流程近况盘点。部门流程近况上，对部门职责进行梳理，并将职责分化到活动，提炼成流程，同时能够参考对标企业进行部门流程评审优化
；公司流程近况上，对各部门流程清单进行汇总，对分散的流程进行归并，沉复的流程进行归整，形成公司近况流程清单。

通过战术梳理和流程近况盘点充分理解近况业务，在此基础上基于公司未来发展战术需要，借鉴标杆架构经验设计出公司末来的流程架构。在进行总架构设计时，能够选取POS法或OES法。POS分类法（Plan-战术流程、Operation-业务流程、Support-支持流程）比力合用于不变性、周期性和打算性较高的企业
；OES分类法（Operation-业务流程、Enable-使能流程、Support-支持流程），比力适合于以客户为中心，以项目交付为主的企业。企业可凭据现实情况选择适合的架构设计步骤。

基于流程总架构，严格依照自上而下、天堑清澈、不沉不漏的准则逐级向下分拆细化，分级拆解时可将流程近况盘点整顿输出的流程纳入各级中。流程的分级拆解通常用L1、L2、L3、L4、L5、L6等来暗示分歧的层级，企业可凭据现实情况决定流程细化层级，只有流程还能够向下再细化，就能够向下持续分拆，至到可操作执行为止。

基于明确的流程架构输出流程架构图、确认的流程分级输出流程视图与流程清单
；流程架构图重要展示流程分类与一级流程内容
；流程视图重要体现一级流程到三级流程之间的逻辑关系
；流程清单则能齐全出现所有分级流程的内容。

流程规划必须以战术和业务作为思虑前提，造订科学的、可执行落地的规划打算
；发展规划前应倒刭开流程规划培训会议，一方面援手治理者相识流程主张与价值，增长流程规划紧迫感与认可感
；另一方面援手实操者相识流程规划步骤，确保流程规划顺利进行
；流程规划时需定期召开流程评审会议，从系统性、科学性、合理性等角度进行流程评审。

流程规划是一项有高度、有深度、全面系统的工作，必要将公司分歧层级的人怨佧合起来，形成有效的流程规划项目组才可能确保流程规划质量。公司高管团队该当成为流程规划辅导组，把握整体方向
；各部门流程规划掌管人是流程执行组成员，是流程规划的推动者和协调者，确保流程规划的推动和落实。