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集团管控的术与路
集团管控的性质是什么？管控的主张 ，绝对不仅是为了“划分母子公司之间的权势” ，也不仅是为了“使母子公司的组织架构设计清澈” ，更不仅仅是为了“明确管控框架和天堑 ，细化管控流程和造度”。由于这些都是集团管控的伎俩和步骤 ，属于集团管控的“术” ，而不是集团管控的真正主张。
那么 ，集团管控的性质是什么呢？集团管控的“路”到底又是什么？ 集团管控的主张是集团利益最大化。集团管控绝对不是把子公司管死 ，不然“皮之不存 ，毛将焉附”？更不是把子公司管得越有序越好 ，由于企业存在的主张不是为了造就听话的“孩子” ，而是为了让“孩子”为集团创造更大的价值 ，就是集团价值最大化。 02 集团管控要萦绕战术愿景 说到集团利益最大化 ，我们天然就要想“什么是集团利益」剽个问题。集团利益就是“集团想要什么？集团到哪里去？集团未来是个什么样子？” “集团到哪里去”就是集团的战术规划 ，“集团未来是什么样子”就是集团的愿景。所以 ，集团管控的第一个性质就有了答案 ，就是为了实现集团的愿景和战术规划。有了统一的集团管控 ，在造订集团整体战术、集团总部战术、子公司和下属业务单元战术时 ，集团就可能高低平衡、协调、统一。集团管控也就可能紧紧萦绕集团公司的战术导向。 03 集团管控要支持战术执行 领略了“集团到哪里去”和集团未来的样子之后 ，必要解决的问题就是“未来很美好 ，但是集团若何能力到那里？”。集团管控的第二个性质就是战术的执行。集团在了了了战术指标后 ，就必须专一于若何将战术指标和战术执行规划落到现尝试动。具体来讲 ，战术执行规划从四个环节进行：战术分化、战术指标转换、战术施杏注战术评估和优化。 战术分化 战术分化 ，即依照层级维度和？槲冉姓绞醴只 1．层级维度 将集团整体战术纵向分化为集团整体战术、集团总部战术、子公司及下属业务单元战术。 2．？槲 将集团整体战术横向分化为发展战术（产业战术）、竞争战术、组织战术、营销战术、品牌战术、研发战术、供给链战术、出产战术、财政战术和人力资源战术等各个？。 战术指标转换 将各层级和各？榈恼绞踔副攴只嘤Σ慵逗湍？榈哪甓染副 ，细化到季度经营指标和月度经营指标。这一步骤是战术执行承先启后的关键步骤。若是战术没有转换成能够衡量的经营指标 ，那么战术执行就没了方向 ，执行成效就没了衡量尺度。 战术执行 战术执行必要集团公司政策支持、资源配置、业务优化整合、组织结构调整等等配套内容。若是前两步解决的是战术分化和指标转换 ，那么 ，战术执行就是战术执行曲直与否最沉要的步骤。 战术评估与优化 蕴含总结和评估战术执行的成效和质量 ，与战术指标对比做误差分析。战术执行误差分析蕴含分析战术执行环境变动、评估战术执行成效 ，并凭据误差分析 ，做出战术优化调整。 要想使战术更好地落地 ，战术分化、战术指标转换、战术执行和战术评估优化“一个都不能少”。 通过度析战术执行的各个环节 ，我们能够看出 ，高度统一的集团管控可能提升集团总部、二级事业部和子（分）公司战术的执行能力。没有集团管控 ，集团管控各层级之间、各个职能？橹 ，在转换战术指标和造订政策、配置资源、调整组织架构等方面 ，肯定是“各扫门前雪 ，各自为了自己的利益而战” ，做不到“力出一孔” ，最终了局天然不成能“利出一孔” ，更不成能实现集团利益最大化。所以说 ，集团管控是集团战术执行的必要保障 ，是集团价值最大化的必要保障。 04 幼结 集团管控的终纵主张是“实现集团价值最大化”。要想实现集团价值最大化 ，就要明显地领略“集团价值是什么？集团想要什么？集团未来想去哪里？若何能力达到那里？”其钟装集团想要什么”就是集团战术 ，“若何能力达到那里”就是战术执行和执行。所以我们能够概括一句话：集团管控的性质就是通过“明确集团战术 ，执行集团战术 ，提升集团战术的执行力” ，最终主张是“实现集团价值最大化”。
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