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若是你是一个钢铁直男，你可能没有听说过今天我们要谈的Lululemon这家公司，但是你知路Dyson吹风机这个公司吧？Lululemon在瑜伽服中的行业职位，就类似于Dyson在吹风机中的职位了。

我们吓酌一组数据通知各人，lululemon是谁。

它到底有多牛

1、lululemon是一家加拿大公司，1998年成立，到此刻也才创业23年；

2、2007年纳斯达克上市，截止中国功夫3月16日16:00，以人民币来算，目前市值约合2555亿，超过2262亿的阿迪达斯，远超716亿的under armour，仅次于2750亿的安踏和14716亿的耐克，是世界第三大的活动品牌；

3、首创人由于lululemon，身价排进了加拿大前20的富豪；

4、它的主交易务是瑜伽服，在全球10000万多种瑜伽服中傲视群雄；险些从不打告白，也不找明星代言，也很少打折，但是他的客单价竟然比nike的同品类高了一倍；

5、在从前15年里，他的营收从2004年的1800万美金，增长到了2020年的40亿美金，每年的复合增长超过了40%；

6、更为奇葩的是，这家年收入39亿美金的公司，在全球竟然只有500多家店，中国只有87家店；相比之下，收入比他大十倍的耐克在全球有超过10000家店。

听着这些数据，你有没有一种亮盲眼的感触，这个就是我们今天要和各人会商的公司：用一条瑜伽裤支持起市值1500亿人民币规模的lululemon。

在我们深刻钻研Lululemon的过程里，我们很惊讶的发现，这公司的成长蹊径与创业步骤论，极度拥有参考性以及借鉴价值，甚至我们自己深刻钻研完之后，才发现这公司原来这么牛逼。

这公司是怎么做到的，我们以为它的战术上把握了几个极度沉要的关键点：

第一个关键点

“品类选择大于运营，杀鸡要用牛刀”

首先，在品类上做了战术选择。

这公司的主业是做瑜伽服，乍一听是个很幼很细分的行业，我们已经有过一个概想：在中国只有有1%的细分人群的生意就是个好生意。瑜伽行业即是如此！瑜伽产业并不像各人以为的那样幼，它其实是一个急剧成长、品牌认知很强、沉度垂直细分、潜在用户多多且与经济消费水平正有关的行业,因而瑜伽行业随着全球经济水平的发展已经成为全球增速最快的细分体育品类。

在美国,活动健身已经成为了仅次于餐饮、住宿、教育的第四个大品类，在美国，参加过瑜伽的人数超过3000万人，瑜伽产业有关消费每年可能达到115亿美金，千亿级人民币。一个通常瑜伽爱好者每年在瑜伽这个事件上会破费5-6万美金。而在中国，2018年瑜伽有关消费已经达超过300亿人民币，蕴含：场馆、设备、培训等等。Lululemon甚至以为：瑜伽松紧裤，未来会成为像牛仔裤一样盛行的根基款单品。

并且，瑜伽的沉度爱好者，通常是有钱有闲，有心灵钻营与审美品位的女性为主。Lululemon的用户人群就锁定在这类人中：有财政基础、钻营心灵内涵、独立消费决策、有审美能力与对美的钻营、以及女性自由独立的“轻熟系”女性。所以Lululemon选择的是一个看起来很窄，但现实上极度辽阔的市场。

所以，在lululemon的战术选择上，它给自己的定位极度清澈，就是沉点布局目前巨头们还没有看上的领域，去做出50%的品牌溢价。这导致它既能找到一个细分但有扩大空间的利基市场，还可能回避耐克这样的巨头竞争。

其次，在产品上沉度垂直，以至于壁垒足够高。

lululemon在实现了自己的细吩旆类选择后，沉度做深自己在产品上的垂直竞争性。由于瑜伽依然是一个专业级活动配套设备，所以他对拉伸、旋转、透气、吸汗等职能要求极度高；这导致他在三个方面做足了功夫：即“设计、面料、好看”

在设计方面：它基于瑜伽过程中的各类高难度的活动特点，针对性改进，尤其是在形体弯曲、适度松紧的方面，做了大量的创新的职能性设计的尝试，好比将紧身背心拉长，内表搭配，增长暗兜，双面可穿，以及着力身段部位的松紧防护等等。

在面料方面：Lululemon占有自己定造的面料“Luon”，专门搞了个尝试室，有十几个资料科学家和人体工学工程师，针对吸水性、透气性有极度大的突破，既不粘身又不松弛，通过改进各类面料材质结构来增长弹性。导致他的复用性、建身性、职能性、透气性、合用性造成了一种标杆性的产品。

在好看方面：从专业性设备到职能性设备，lulu基于产品设计做了大量的细节铺排，使得他的产品在美学职能方面，既能满专业场景必要，又具备时尚型元素。

我们找了几十个买过lululemon的女生做调研，问他们“你为什么买Lululemon的产品？”，险些所有的回复都是：舒服！还好看！穿上之后没健身都有健身的成效！

这各种细节，就导致Lululemon切入一个极度幼多的市场，而后通过聚焦战术，利用它极度强的产品能力抓住了一批主题用户，而后以此不休沉淀自己的流量池，沉新界说了的瑜伽品类，造成了所谓“瑜伽时捎妆，甚至造成了一种形体美学的升级，占据用户心智来提高品牌忠诚度，这也是它高客单的主题起源。他天然的就实现了“活动专业设备-活动职能设备-活动休闲时捎妆的美满三级跳；

再次，由于这种沉度的产品垂直，天然导致了他的品牌属性。

lululemon的品类决定了它天然具备社交属性与心灵内涵，适合做沉度附加值、做圈子、做心灵属性、做品牌内涵。这种幼多定位就会导致lulu的品牌有他自己的调性，有逼格，爱憎明显。lulu的首创人甚至还说：“有些女人的体形，就是不适合瑜伽裤”，还说“我们只雇长得好看的员工，由于好看的人吸引好看的人；丑的人就不该买欢迎光临888集团衣服”，但你仔细想会发现，这种说法其实很讨巧，由于大部门是不会宁愿认可自己是丑的那部门人。甚至lulu还断言：在不久的未来，你会看到中国人舍弃Prada和名牌包，穿戴瑜伽裤去享受早午餐。

所以，lulu的主题战术之一是，在一个沉度垂直的品类里，做一款沉度垂直的产品，荟萃一助沉度认同的用户。lulu自己界说了一个幼行业，在这个领域里他比其竞争敌手当先的多太多，所谓“我的行业规定，我来定”，这是极度沉要的战术选择。

第二个关键点

“基于品类选择，关环了他的业务模式”

并通过这个业务模式，有效克服了三个服装产业的老迈难问题：库存、渠路、高获客成本。服装行业的头部公司只有两种模式：一种是优衣库、Zara、HM，齐全拼供给链能力的服装企业，通过极端节造供给链，实现库存成本节造、市场需要触达，以及需要的急剧响应。它们凭借极致的供给链成本做到了“轻时捎注急剧周转、低库存”。另一种就是沉度品类垂直，好比under armour、Lululemon，就是在沉杜酌户中做沉度垂直。

首先，由于沉度垂直，所以Lululemon的获客场景极端清澈。

最初的获客逻辑就是瑜伽馆、瑜伽锻练、瑜伽圈子；Lululemon每进驻一个新的城市，城市找一批本地的瑜伽锻练进行深度合作，通过专业人士辐射圈子，做透社群，走近社区。

这和其它活动品牌的获客逻辑极度分歧。由于Lululemon是沉杜酌户垂直，因而极度适合选择KOL合作，由于它知路指标用户在哪里。不像耐克和阿迪达斯，它们自己都不知路自己的用户在哪里，它们甚至必要去影响不是自己用户的人，他们必要做全渠路运营、与流量型明星合作、撒胡椒面的投告白，以及治理各类渠路业态，蕴含街边店、MALL店、奥特莱斯店、仓储会员店等等。

Lululemon由于选择与KOL合作，就能够省去大量明星代言费，而销售用度的效能就会极度高。他自己构建了一个关环的获客逻辑，通过社区活动，做圈子、做口碑、做参加赣注做沉度认同、做心灵价值。在Facebook上，Lululemon成立了上百个瑜伽爱好者的幼组，不休的做用户的沉度运营。

Lululemon以为，他们的用户就应该佑装高参加度”的文化，这是他的高客单定价的主题起源，由于参加、所以认同。Lulu的毛利率比nike高了将近10%个点，整体运营用度低了将近4个点。

其次，这样的销售渠路相当于他自己成立了一套高用户复购的直销系统，所以它不用铺渠路，不用经销商，不用搞加盟，400家店全数直营。

这会带来什么样的优势？由于没有渠路商，所以Lululemon没有应收账款，他的资金周转率是同业业均匀水平10倍；由于全数是沉杜酌户的复购型运营，所以他400家店实现了33亿美金的收入，而安踏是10000多家店实现34亿美金收入。

再次，由于他的沉度垂直，导致他的产品sku极简，这又进一步推进了它的高库存周转。

几个头部体育用品公司的库存周转均匀根基在100-110天左右，而lulu能够做到80-90天以内；由于品类极简，导致lulu的全球仓库数量极度少，只有四个大仓，这是他成本优势的主题。你别幼看这个数据，存货周转会直接影响服装公司的毛利率，而像耐克这样的公司，固然他的同品类定价比Lulu低，但是一旦形成库存压力，就必须打折，看起来定价低了，其实卖出去价值更低。

相比之下，国内的服装公司无数还停顿在上一个时期的模式打法，终端品牌拉动，经销商铺货，加盟商开店，库存持续积压、不休投放固定资产；最后险些无数死在资金周转和库存。所以，在这样的产业布景，lulu把自己的关环贸易逻辑险些做到了极致。

第三个关键点

“做透用户之后，起头产品一带多”

此刻的lulu起头加快布局各类有关系列，蕴含：护理液、训练服、跑步、游泳、穿戴设备、男士休闲系列（ABC系列：Anti-Ball -Crushing防扯蛋裤）依照Lululemon的官方说法，叫做既舒服又有型，比正装舒服，又不像活动裤休闲裤那样松松垮垮，既能够穿它去活动又能够穿它去工作、约会。

它的这种产品一带多的主题逻辑就是“高频带低频、低毛利带高毛利、幼圈子带大圈子、沉度女性用户带她们的男性用户。

沉度把握了用户需要之后，它就起头从物质到心灵进一步延长，做履历馆、做圈子、做附加值，不仅仅卖衣服，起头卖生涯方式，卖履历店，卖课程卡，卖会员，Lululemon在全球大部门都是履历店模式，它最大的旗舰店在芝加哥，去了之后你能够在那玩一天，从瑜伽课程，到线下活动，圈子分享等等等，号称国表瑜伽界的“邪教组织“。

第四个关键点

“公司首创人个性基因极度壮大，这是这个公司底层调性”

lulu的创多人叫Chip Wilson，号称“服装界的乔布斯，瑜伽裤界的唐纳德-川普”，生于1956年，把做了18年滑雪用品公司卖掉之后，42岁创业做Lululemon。用他自己的话，其时就是为了混到女人堆里做瑜伽，了局发现没有好的瑜伽产品，既不贴身也不排汗，总之就是没有美感，所以他自己起头做设计，他自己说Lulu的LOGO就是一个字母A的变形，像一个做瑜伽的美女的臀部形象。他这种态度鲜明的行为通常的了局就是两极分化：喜欢他的人喜欢的要死，讨厌他的人讨厌的要死。他一度由于太敢措辞了局被董事会罢免，了局他专门开了个博客，天天给公司董事会提建议，喷战术不合、高管无能等等，专门写给投资者和粉丝们看的。

那反过来看，关于1500亿市值的Lululemon，他的未来怎么看？固然这公司切实是很严害，但是我们以为未来Lululemon还是面对几个问题：

第一个问题，多品类扩张带来的成长压力。

以under armour为例，一旦从细吩旆类沉度垂直走出去，就会晤对被巨头围剿的问题。2015年，under armour的市值200亿美金，其时由于廉价签到了库里，之后库里拿了昔时MVP，一路爆红，随之under armour从单品进入多品类，直接面对和耐克、阿迪达斯的正面竞争。份额被耐克、阿迪一路挤压。而后under armour起头各类签明星，根基是用阿迪的步骤在和阿迪竞争，用度全免上涨，再加上球鞋业务收益不达预期，2018年营收增长吃旖，直接干吃亏了，此刻市值跌回80多亿美金了。所以单品类布局多品类并不像设想中的美好。 

第二，就算持续做多品类，那么Lululemon的战术要成为第二个阿迪？

这其实是一个很难题的事，基因不合。之前Lululemon可能发展的好是由于没有走阿迪的套路，但是若是一旦要进行多品类布局，那么它必必要像阿迪一样去做渠路品牌战术的调整，但这些都不是Lululemon之前成功的原因，所以一旦加快布局，很可能他引以为豪的坪效数据会大面积降落。

第三，治理层不变性问题。

chip wilson的脱离持久看会若何影响lulu？它的首创人给它留下的烙印是极度深，就像苹果公司最终还是把乔布斯请了回来；若是lulu未来要持续发展，他之前从0-1的那些基因与调性若是不在了，他还会是昔时牛逼起来的那个lulu吗？到此刻为止，lulu的好多盈利依然是wilson最起头奠定的。但此刻治理层和wilson的矛盾听说是极度强烈，甚至是阻击wilson回归，这搞得有点复杂了。

第四，若是Lululemon走公共化多品类不顺利，利用上市公司平台做并购整合行不能？

这很可能就是平淡的起头，甚至是投行单一的财技而已。lululemon也在尝试投资孵化，他之前收购了一家自行车服装公司7mesh，这家公司的首创团队是鼻祖鸟出来的；其他品类还布局了沙岸排球、滑雪、潜水等等；甚至昔时还会商过收购under armour。

第五，若是不做整合，固守瑜伽服市场，偏安一隅，是否能够？

答案是注定不能，lulu此刻估值50倍（adi或许也就30倍，安踏也就40倍不到），一旦增速放缓，加之股权分散，Lulu  lemon的估值顿时就会下去，很可能就造成其他巨头收购的对象。此刻耐克、维密、Gap都在布局女性活动品类尤其是Gap，此刻Lululemon最大的竞争敌手是美国平价瑜伽品牌Athleta，就是Gap收购的。一旦lulu失去增长速度，估值回归，能拿下市值100多亿美金规模上市公司的全球奢侈品财团触目皆是，何况控股权可能只必要30-40亿美金，他们城市极度有意愿，昔时lulu就差点卖给了Gap。反观Lululemon这一轮市值上涨，重要是基于受多的充分认可之后，从“专业性活动设备”向“职能性时尚衣饰”的转型。

但是，不论怎么说，Lululemon已经足够足够牛逼了！他足够能够作为企业创业“从0到1”级此外图腾级公司了，他的成长步骤轮，具备普适性。至于从10到100的事件，等创业公司做到了5之后再说吧！

幼结一下我们看的贸易机遇和经验借鉴

第一，Lululemon是幼多品牌创业的图腾级和样板级步骤论，极度好用、极度实用，建议各人沉点关注。

若是你是幼多产品的创业公司老板，那你不妨在大行衣凤选择一个大公司尚未布局的细吩旆类，沉度垂直你的产品，以此来反向沉淀你的用户，逐步迭代形成认知和口碑，再逐步正向循环，持续降低获客成本，提高服务比力优势。在这样一个细分赛路上发育自己的主题能力并且绑住用户，锁定一批粘性极高的粉丝而后不休向表辐射，慢慢从幼到大。我们自己钻研完了都感触极度受用！

第二，成功的步骤论是能够复造的，是能够进建的。

你仔细想想，其实幼米、阿芙、开润的幼米90分行李箱，不都是这样的经营逻辑吗？成功是有步骤论的！关键在于“进建-总结-实际-复盘”的持续循环。我们以为的企业成功定理：正确步骤论?实际次数?功夫＝必然成功。

第三，充分器沉中国的幼多消费品市场，沉度看好，坚定寻找1%的用户沉度必要的产品

看好活动品升级市场，像三夫、探路者这类公司，都有战术升级的系统级机遇，就看公司能不能抓住。这其实对公司的首创人和治理团队战术气势和战术基因的挑战极度大。