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不喜欢追热点的我，今天想聊几句苏宁
。在我看来这是一家用心在做事的企业：

先从产业链视角看苏宁
。过往40年，由于表部买卖成本（详见科斯定律）远高于内部买卖成本
。且任何一个龙头企业，都无法做到聚焦定位某一个环节并与其他产业链条环节进行协同，所以通常都选择做全产业链
。但苏宁艰巨都做到了，且每次都先易后难
。

再从国度大势上看，不论是惠农、扶贫，还是区域或全国，苏宁都紧跟时期措施，提前布局，积极做领头羊，且综合效益优良，具备短中持久深度思虑能力
。

最后从拥抱未来的心态上看，苏宁不仅仅和天猫进行线上深度融合，投资并购新兴业态，并且做到深度产融结合
。苏宁已经具备了传承与创新并存，且自我迭代的能力
。

上述来看，这么优良的一家企业，其实值得零售行业深度去进建
。

那么，最近一周的新闻是什么原因呢
？若是要精准分析，可能必要进行深度调研
。但作为行业从业者，我有几个能够提供思虑的角度：

1、 苏宁过度依赖了供给侧思虑方式，但对需要侧的理解偏弱
。家电品类出身的苏宁，基因里对消费者认知就存在缺点
。它在每一次转型的过程中，都更器沉产业链上游“供给侧”，在“需要侧”布局各方资源和对底层钻研器沉都不够，这决定了顶层决策者得有关话语权少
。这也是为什么苏宁早期对苏宁云店和苏宁超市的思虑很好，但没有落地的原因
。最后只有去做更复杂的苏宁广场和苏宁集中店，反而损耗了更多利润
。从单品类到多品类，再到多业态，最后到多空间，对于零售企业而言每一步都是极大的内功跃升
。但必要弄明显的是，零售表表上都是供给侧“资源”的事，其实上它是需要侧主导的
。出格是2018年我国重要矛盾产生变动后，这一块就更显著了
。

2、 短缺零售运营人才，过度依赖线上主导
。线上线下的融合，主题点在对品牌供给链、全渠路空间、会员运营的深度掌控力
。就运营角度而言，线下应该由零售运营的人才主导，而不是运营渠路的人才主导
。目前零售行业短缺可成长、可开发的运营人才
。原有的行业内和企业内优良的、执行力超强但不懂零售运营的渠路人才无法负担起融合的系统工作
。苏宁的人才迭代，应该提前构筑新的人才评价系统，进行内部的自我造就
。从某种水平上讲，人才布局应比产业链布局更早实现
。

以上是内部成分（其他的都是幼问题了），除此之表是表部成分
。

横向对比，苏宁仍旧很优良，这是一家有格局，有使命且一向在持续奋斗的企业
。但愿它所有顺利
。